Management : l'esprit QRQC.

Le QRQC (Quick response Quality Contrôle) est une réaction rapide à des problèmes qualité. Elle se base sur une posture managériale de vigilance et de réactivité générale.

L'état d'esprit QRQC impose aux managers un quadruple défi quotidien :

1. Ai-je AMÉLIORÉ quelque chose aujourd'hui ?

2. Ai-je APPRIS quelque chose aujourd'hui ?

3. Ai-je ENSEIGNE quelque chose aujourd'hui ?

4. Ai-je FÉLICITÉ quelqu'un aujourd'hui ? 

Ben quoi, vous ne faites pas ce point chaque soir en sortant (très tard) du boulot ?

Et cela ne vous dérange pas ?

Ah bon !!!

    

    

Management : réduire les fonctions support (saison 2)

Une entreprise est faite pour créer de la richesse afin que l’on puisse la partager avec les autres frères humains. Par conséquent, il faut la laisser faire son boulot et même, soyons fous, il faut l’encourager. Créer de la richesse c’est savoir faire quelque chose de difficile, d’extraordinaire, de beau que les AUTRES nous envient et qu’ils ont envie de nous acheter à n’importe quel prix s’il vous plait j’en veux. Les AUTRES, c’est, autant que faire se peut, ceux qui n’habitent pas en France ni en Europe. Ceux qui ont plein d’argent d’une autre couleur que le nôtre et qu’on aimerait voir entrer dans nos porte-monnaie ou mieux, nos portefeuilles.

Créer de la richesse, dans ce monde de brutes concurrentielles, c’est aussi faire preuve de performance car les AUTRES copient par-dessus nos épaules et ils sont moins bien payés que nous. Il faut donc travailler intelligemment c'est-à-dire sans gaspiller les ressources matérielles et surtout humaines qui constituent notre potentiel.

Nous avons à notre dispositions des femmes et des hommes qui produisent ces choses difficiles, extraordinaires et belles et puis nous avons aussi des femmes et des hommes qui aident les premiers à bien travailler sans autre souci que celui du difficile, de l’extraordinaire et du beau.

Lorsque les premiers ont fini leur travail, ils s’arrêtent. Le coiffeur, lorsqu’il a terminé son champoing et sa coupe, il ne recommence par une deuxième ou une troisième fois. Il rentre chez lui.

Lorsque les seconds ont fini leur travail, ils ne s’arrêtent pas. Il y a toujours quelque chose d’intéressant à faire en plus. Des analyses, des courbes, des graphiques, des rapports, des déclarations, des réunions pour expliquer les analyses, les courbes, les graphiques et les rapports, des comptes rendus des réunions pour conserver la trace des …

Pardon ?

Vous avez compris ?

Bon d’accord.

Une question : Les processus de réalisation étant les clients des processus de support (c’est notre postulat de base), pourquoi ces derniers (les supports) ne répondent-ils pas strictement aux attentes (aux exigences) des premiers (la réalisation) ?

Donnez la réponse qui vous parait convenir le mieux (barrez les assertions fausses) :

- Parce que les derniers ont plus de diplômes que les premiers.

- Parce que les derniers seront très tristes de manquer de travail.

- Ne se prononcent pas. 
   

Audits internes : les auditeurs missionnaires.

Une bonne pratique à signaler d’autant plus qu’elle est la propriété d’un copain qualiticien (ce n’est pas incompatible).

Il travaille dans une collectivité qui compte un effectif important (plusieurs milliers de personnes). Lorsqu’il prit ses fonctions quelques années auparavant pour mettre en place une démarche, comme on dit, qualité,  il constata qu’il n’existait pas de culture de ce type de management au sein de cette organisation. Aussi, plutôt que d’aborder la démarche qualité de manière classique (je prends la norme et je mets en œuvre des dispositions qui répondent aux exigences du chapitre 1 puis à celles du chapitre 2, etc.) il décida de commencer par la fin,  en l’occurrence de réaliser des audits internes en grand nombre. Il forma des auditeurs et il les envoya dans les différents services de son institution. Au début cela rua un peu dans les brancards car quelques anciens chefs ne voyaient pas venir d’un très bon œil ces étrangers qui venaient ouvrir les armoires et discuter avec leurs agents. En fait, il avait donné la consigne que les premiers audits se déroulent plutôt sous forme de discussions, sans plan précis, pour faire connaissance, parler d’amélioration et faire passer gentiment ce nouveau principe d’ingérence, base de toute pratique d’audit interne.

Aujourd’hui, il n’a plus de résistance et mêmes les derniers bastions habituellement réfractaires au management de la qualité et à la mesure des performances (je veux parler des services de … et de …) ouvrent leur portes et trouvent dans ces visites (encore imposées par leur direction générale) quelques avantages en matière d’échanges de bonnes pratiques d’organisation.

Il a inventé le rôle de missionnaire chez les fonctionnaires.
   

Un petite blague sur les chefs pour attendre la fin de la semaine :

Au cours d'une réunion, un chef de service informa son équipe qu'il n'était pas suffisamment respecté comme il se doit et qu'il devait prendre des dispositions en conséquence. Le lendemain matin, il apporta une affiche sur laquelle était écrit :
Ici, c'est moi le chef, c'est compris. 
Quand il revint après le déjeuner, il trouva un post-it collé à côté de l'affiche qui disait :
Votre femme a téléphoné, elle veut récupérer sa pancarte.

Dans la même veine, un petit mot de Woody Allen :
A la maison, c'est moi qui commande mais c'est ma femme
qui prend les décisions. 
    

Management : réduire les fonctions support.

Il y a de cela quelques dizaines d’années, une publicité de Kodak aux USA affirmait : 

« Pressez sur le bouton, nous ferons le reste ». 

Un plus tard, avec un humour noir peu fréquent dans ce genre de profession (on se demande pourquoi d’ailleurs), une entreprise de pompes funèbres (américaine encore) plagiait ce slogan en déclarant : 

« Mourez, nous ferons le reste ». 

C’est cette approche j’imagine qui a conduit à l’organisation de nos entreprises à séparer l’opérationnel du fonctionnel autrement dit pour les fanatiques du management par les processus de distinguer les activités de réalisation des activités de support.

"Produisez, nous ferons le reste…"

Si cela part d’une bonne intention, avec les années, les débordements sont devenus de plus en plus nombreux. Les fonctions support gonflent à l’instar de la grenouille de la fable et leurs effectifs sont de plus en plus souvent supérieurs à ceux de la production. Vous m’expliquerez avec raison que le foisonnement des réglementations oblige à embaucher et c’est tant mieux pour l’emploi ajouterez-vous. Oui, sauf que la richesse d’une entreprise se fabrique dans les ateliers et pas dans les bureaux.

Pardon, j’ai dit un gros mot ?

Richesse ?

On peut peut-être remplacer par « Réussite » ?

Bref, son savoir faire réside dans la connaissance et l’exercice de son métier (l’expérience).

La preuve, quand un artisan se met à son compte, il ne commence pas par faire de la comptabilité ou du développement durable. Il exerce son métier. Le reste viendra après lorsqu’il aura encaissé suffisamment de factures pour lever le nez de son établi.

- Alors pourquoi oublie-t-on que toutes les fonctions support sont au service de la production ?

Excellente question qu’il fallait poser !

Parce qu’on est (cochez la case qui vous semble être la bonne réponse) :

- Très cons.

- Très malins (on est français).

- Ne se prononcent pas.

   

Audit interne : savoir prendre de la hauteur avec ISO

Si l’on pratique les audits internes uniquement sur la base du référentiel ISO, on passe à coté d’un tas d’opportunité d’amélioration. Imaginons la scène suivante :

Les personnels du département R&D se servent allègrement dans le stock de fournitures de l’entreprise pour ses essais sans bien entendu signaler ces sorties. Les scientifiques sont des filles et des garçons pas toujours disciplinés. Si ces faits vous sont confiés, et si vous êtes un intégriste de la norme ISO 9001, vous ne trouverez nulle part en son sein une exigence qui demande d’enregistrer les entrées et sorties de stock. Vous ne pourrez donc pas spécifier un écart (une non-conformité à un critère d’audit) aux auteurs de ces mauvaises pratiques.

En revanche, si vous pensez que les audits internes sont des outils d’amélioration, rien ne vous empêchera de demander aux audités ce qu’ils pensent de cette façon de faire et s’il n’y a pas là matière à réflexion pour éviter les ruptures de stock et autres désagréments qui en consécutent (oui, ce n’est pas très français mais la sonorité me plait bien).

C’est ce que vous faites déjà ?

Oui ben je ne fais pas un autre message aujourd'hui hein…