Management : le onzième principe de Deming.

11 - Supprimez les quotas de production, ainsi que toutes les formes de management par objectifs. Ces méthodes seront remplacées par le leadership.

Des personnes motivées, impliquées dans leur travail et conscientes du sens et de l’importance de leur mission (grand-mère, ne disais-tu pas qu’il n’y a pas de sot métier) sont des personnels productifs par nature. Plutôt que de tenter vainement de les motiver par une exhortation en regard des buts à atteindre, il vaut mieux les placer dans des conditions de travail qui les poussent à se dépasser de temps à autre. Ces conditions se nomment le respect, la reconnaissance, l’ambiance de travail, l’exemple donné, bref tout ce qui constitue les éléments d’un leadership.

Notre inclination pour les objectifs de tous poils vient de notre passé de producteur d’objets. A l’époque, il coulait de source que chacun devait être payé pour accomplir un certain nombre de gestes répétitifs. Le facteur rural devait parcourir ses trente kilomètres par jour et l’ouvrier chargé de la production de pots de yaourts devait en fabriquer cinq cents dans cette même journée. Aujourd’hui, malgré une évolution de nos métiers vers les services et notamment les services à la personne, on continue à nous proposer (imposer) des objectifs qui n’ont plus de sens. Il faut qu’un vendeur fasse six visites en clientèle chaque jour, qu’une aide soignante fasse dix toilettes par jour et qu’un médecin se fasse cinquante patients par jour.  On apprend dans les métiers des services à la personne qu’il faut motiver le personnel pour qu’il soit performant. Il faut qu’il ait envie de bien faire et qui donne envie de bien faire à ses équipiers, hein qui, je vous le demande ?

Hé ben oui, c’est le leader, celui qui met de l’ambiance, qui reconnait les mérites, bref qui aime sa petite troupe.

Et pourquoi ce qui marche dans les services à la personne ne marcherait-il pas dans les entreprises de production de biens ?

Hein ?

Je vous le demande encore.

Mais avec vous, c’est peine perdue. Vous vous croyez encore dans les années cinquante.

Oui, je sais, c’était le bon temps mais quand même !! 

Qualité : fais comme je te dis...

Dans TGV ce matin, je viens de m’assoir lorsqu’une annonce me recommande d’utiliser mon téléphone sur la plate forme pour éviter de déranger mes voisins voyageurs certainement fatigués de leur réveil aux aurores. J’obéis d’autant plus facilement que je suis moi même encore un peu dans le gaz et je m’endors tranquillement.

Tout à coup, je suis réveillé en sursaut par une seconde annonce qui m’explique qu’il ne faut pas laisser mes bagages sans étiquetage et qu’il me faut signaler ceux que je pourrais observer sans identification.

Je somnolais à nouveau lorsque quelques dizaines de minutes plus tard, la même voix (forte et impérieuse) m’explique que mon billet doit avoir été validé dans la gare de départ et si ce n’est pas le cas, l’on me conseille de me rapprocher du contrôleur pour expliquer et réparer cet oubli.

Je m‘endors à nouveau et là, c’est une autre voix (féminine mais impérieuse elle aussi) qui m’invite à me rendre dans la voiture bar pour y prendre un délicieux petit déjeuner à base de boissons chaudes ou froides.

Je replonge dans le sommeil et cette fois, la voix du début m’informe que le train s’est arrêté en pleine campagne et qu’il ne faut pas que je descende de ma voiture.

Je m’endors encore (difficilement), mais hélas, on est arrivé.

Ah, j’oubliais, j’ai été également réveillé par le contrôleur pour lui présenter mon billet mais il l’a fait très gentiment.

Processus : le QUOI et le COMMENT.

Dans une entreprise qui produit des objets matériels, il existe entre autres deux fonctions qui sont le « bureau d’études » et les « méthodes ».

Le premier à pour mission de définir le produit à fabriquer. Il décide des caractéristiques de poids, de formes, de dimensions, de couleurs, de performances, etc.). En résumé, il détermine le « QUOI ». Et ce QUOI doit, bien entendu (management de la qualité oblige), correspondre aux exigences des clients. C’est le cahier des charges.

Le second à pour mission de définir la manière de fabriquer le produit en question. Il décide des modes opératoires, des compétences nécessaires, des équipements et outillages, des méthodes et des matériels de contrôle. En résumé, il détermine le « COMMENT ». Et ce « COMMENT » doit, bien entendu (management de la qualité obligé), permettre de produire des objets conformes au cahier des charges de l’étape précédente.

Dans un processus, il est possible de faire une analogie avec une entreprise. Le « QUOI » est constitué des diverses données de sortie produites et celles-ci doivent  correspondre aux attentes des clients du processus en question.

Le « COMMENT » concerne la méthode interne de travail autrement l’activité des ressources humaines et matérielles et celles-ci doivent permettent de produire des données de sortie conformes aux attentes des clients du processus en question.

Management : le dixième principe de Deming.

10 - Supprimez les exhortations et les formules qui demandent aux employés d'atteindre le  zéro défaut pour augmenter la productivité. Elles ne font que créer des situations conflictuelles.

D’abord, comme chacun le sait, le zéro défaut n’est pas de ce monde. Effectivement, il faut faire comprendre (ma chère grand-mère le disait souvent) que le mieux et l’ennemi du bien. Dans de nombreuses activités industrielles ou de service, rares sont les métiers qui ne supportent pas le moindre dysfonctionnement. Sans la tolérer explicitement, il faut admettre l’erreur (voir un principe précédent) et se contenter de l’atteinte d’objectifs proches du zéro. Les fanatiques et les intégristes ne sont pas de bons maitres. Effectivement, donner la perfection comme modèle ne sert qu’à créer des frustrations et des conflits puisque l’on est toujours en échec et que l’on a déjà assez de situations qui nous mécontentent dans nos activités quotidiennes. D’autant plus que les derniers pourcentages qui nous rapprochent de la perfection coutent toujours plus chers en ressources qu’en effets de retour.

Qu’on se le dise. 

Le cercle des blogueurs du management gagnant.

Si aujourd'hui le privé et le public mènent le même combat contre le gaspillage et pour la performance, leurs raisons d’être sont, à la base, fondamentalement différentes.

Tous deux ont une finalité sociétale qui est de produire quelque chose pour les autres (clients et usagers).  Cependant, le privé a pour vocation de créer de la valeur ajoutée (de la richesse), c'est-à-dire de produire une prestation qui est de nature concurrentielle et qui, dans des conditions de travail acceptables, doit tenter d’élargir la différence entre ce que qu’elle coute à fabriquer et son prix de vente. Le profit est la juste conséquence d’une organisation performante.

Dans une approche économique, public et privé doivent exercer leurs métiers en optimisant les ressources humaines et matérielles, en préservant la santé et la sécurité des salariés, en préservant l’environnement, etc.

Le public lui, lorsqu’il n’est pas dans le champ concurrentiel, ce qui fausse parfois la donne du problème, doit se consacrer à apporter des compétences demandées par les citoyens au plus juste cout et aujourd'hui, en situation de crise, à réduire la voilure c'est-à-dire faire preuve d’efficience.

En revanche, le privé doit vendre sa prestation non pas au prix coutant mais le plus cher possible (avec une vision éthique du prix) et cette approche sera possible en innovant en permanence, en développant des savoirs faires difficiles et complexes, en développant une image qui donne envie d’acheter au mieux disant (valorisation de marques par exemple) et en éliminant toutes les sources de non performance.

De plus, le privé doit exporter et son niveau d’exportation est la mesure absolue et sans conteste de sa performance industrielle et de service.

Le privé doit créer des richesses de par sa capacité à faire des profits (partagés ensuite grâce à l’impôt) et doit consacrer toutes ses énergies à cela. En toute logique, une politique gouvernementale devrait encourager à cette création de profits en essayant de ne pas plomber cette capacité à vendre ailleurs.

Le postulat de départ est que l’entreprise  privée doit consacrer son énergie à la création de richesse c'est-à-dire à faire de la marge avec, cela va sans dire, une démarche éthique. C’est la raison pour laquelle une entreprise privée ne devrait pas « faire du social »

Notre postulat de départ est que l’entreprise doit travailler dans un contexte de concurrence mondialisé et doit se positionner sur des marchés et vendre ses prestations tout en faisant du profit.

Notre postulat de départ est que la contribution des entreprises à une politique sociale passe par le partage de ses profits via l’impôt.

Il faut qu’il y ait un niveau élevé de richesses pour que cela puisse générer un niveau élevé de prestations sociales.

Autrement dit, tout en agissant pour que le personnel soit motivé et bien dans sa peau, il faut accepter  la nécessité de faire admettre la notion de performance à tous les niveaux.

Cette performance à tous les niveaux permet de créer de la richesse puis de la partager.

Audits internes : se détacher de la norme.

Les audits internes sont des outils de management qui permettent d’éviter toute dérive de la performance d’une organisation et qui doivent également générer de l’amélioration.

Les premiers audits internes (hormis les audits de gestion et financiers qui étaient surtout pratiqués dans des entreprises de taille moyenne ou grande) ont été instaurés par les démarches qualité et la norme ISO 9001. Le référentiel utilisé (le modèle auquel l’auditeur comparait les pratiques de terrain) était cette norme 9001.

Aujourd’hui que le référentiel est compris et que ses principes sont mis en œuvre, il faut essayer de faire en sorte que les auditeurs se détachent de la forme pour se consacrer au fond.

Un organisme travaille pour des clients et il doit produire lorsque nécessaire des prestations conformes à la réglementation en vigueur.

Il doit maitriser la qualité des ses productions c'est-à-dire satisfaire aux exigences des clients et aux exigences réglementaires. Il doit agir sur les processus de réalisation (maitriser l’opérationnel) et il doit agir sur les processus de support (aide à la maitrise de l’opérationnel) et tout cela à un coût optimisé.

Il doit également anticiper le futur autant que faire se peut et pour cela élaborer des stratégies de développement ou pour le moins de survie. Ces stratégies, il doit les déployer dans toutes ses composantes et s’assurer que les changements souhaités pour s’adapter aux évolutions du milieu environnant sont mis en œuvre. L’auditeur se positionne donc dans cette perspective de maintien de l’efficacité d’une telle organisation qui travaille au présent pour produire les prestations attendues et au futur pour continuer à assurer cette finalité dans le temps.

Aujourd'hui c’est du sérieux n’est-ce pas ?

Management : le neuvième principe de Deming

9 - Détruisez les barrières entre les services. Le travail dans un esprit d'équipe évitera que des problèmes apparaissent au cours de l'élaboration et de l'utilisation des produits.

Nous avons tous été élevés dans la nécessité de faire un bon travail et pendant des années ledit bon travail consistait à faire exécuter des tâches qui étaient définies dans le détail. Nous avions tous une description d’activité, laquelle était parfois formalisée comme une procédure ou comme une bonne pratique. Notre efficacité consistait donc à faire rigoureusement ce qui était prévu. Satisfait à juste titre, nous nous exclamions très fiers :

- J’ai fait mon boulot.

Or aujourd’hui, nous prenons conscience que notre activité, ou plutôt les résultats de notre activité sont utilisés par d’autres collègues qui travaillent en aval. Nous mêmes, pour faire un bon boulot, nous avons besoin d’éléments réalisés par d’autres collègues situés en amont. S’ils nous livrent de mauvaises informations (ou de mauvais produits) ou s’ils nous les livrent en retard, cela nous pénalisera. Nous découvrons que nous avons besoin des autres (et réciproquement) pour réaliser un bon boulot. Nous découvrons aussi que parfois, les variations de charges sont telles que le lundi, je travaille comme un fou alors que ce même jour, mon voisin se tourne les pouces. Et le mardi, c’est le contraire. Nous prenons conscience alors que si nous partageons le travail, nous seront plus efficaces et l’ambiance de l’équipe sera meilleure.

Pourquoi dans ce cas, ne le faisons nous pas ?

Parce que l’homme est un loup pour l’homme aurait dit ma chère grand-mère.

Ce qui ne résout pas le problème pour autant. 

Hélas !

4.05.12