Audits internes : les audits d'accueil.

Les audits d’accueil doivent se faire, comme tous les audits d’ailleurs, en comparant ce qui est prévu à ce qui est observé ou écouté sur le terrain. Par exemple si l’auditeur observe le confort d’une salle d’attente, il faut qu’il existe un modèle de ladite salle d’attente. Il faut que sa surface soit déterminée, que le nombre de sièges soit précisé ou que la règle de confort soit définie (pas d’attente en station debout). Un constat qui explique que le lieu d’accueil manque de confort ne signifie rien. C’est un jugement. Idem pour la propreté des lieux. Il faut qu’il existe des critères d’audits (des modèles) qui définissent ce qui doit être.
Vous le saviez déjà ?
Considérez cela comme un petit rappel.

Management : ça vous dis d'être chef ?

Vous voulez être chef et le rester ?

Voici quelques conseils et astuces :

Commencez votre apprentissage en passant outre les procédures et les règles.

Elles ne sont pas faites pour vous mais pour le petit personnel.

Gardez toute l’information pour vous.

Vous pourrez ainsi réparer leurs erreurs (inévitables) et montrer que vous êtes indispensable.

Ne donnez jamais les critères d’acceptation des produits et des services que vos collaborateurs produisent.

Cela les oblige à vous consulter en permanence pour savoir si ce qu’ils font est correct ou incorrect.

Ne donnez jamais de planning.

Vos collaborateurs pourraient se passer de vos ordres.

Ne les saluez pas. Ne prenez pas de leurs nouvelles.

Ils finiraient par vous tutoyer et vous taper dans le dos.

Ne les remerciez jamais.

Ils pourraient vous demander un service en échange.

Ne les félicitez jamais.

Ils seraient capables de pleurer une augmentation.

Ne donnez jamais de priorité. Tout est ultra urgent.

Ainsi vous pouvez toujours leur reprocher un retard quelque part.

Augmentez ceux qui vous flattent et qui dénoncent leurs camarades.

Sinon vous aurez une bonne ambiance de travail.

Ne les formez jamais.

Ils n'auraient plus besoin de vos précieux conseils.

Et surtout, critiquez ouvertement ceux qui font du bon travail.

Afin qu'ils ne prennent jamais votre place.

Non mais !

Qualité : la qualité est morte, etc. (Fin).

Par exemple, en matière de ressources humaines, nous devons assurer que le personnel est compétent à son poste de travail. Qui nierait cette exigence qui est un facteur majeur de la qualité des prestations offertes par un organisme ?
Une conséquence logique de cette exigence est que nous devons nous assurer, chaque fois que quelqu’un reçoit une formation, de l’acquisition des compétences nouvelles.
Dans la plupart des cas, que se passe-t-il ?
Les entreprises mettent en place des évaluations à chaud puis des évaluations à froid quelques mois plus tard. Ce sont très souvent des imprimés à remplir. Une dizaine de questions au moins pour que cela fasse sérieux.
Que fait-on des réponses à ces questions ? Analyse-t-on les suggestions qui sont faites par les participants ? Quelles actions sont vraiment prises suite aux réponses fournies par les personnels formés ?
Si ces dispositions sont réellement utiles et jugées comme tel par l’entreprise, il n’y a pas de problème. Rappelons-nous simplement que le référentiel ISO ne demande rien de tout cela.
Nous mettons en place des dispositions parce que la norme l’exige et non pas parce que cela est utile pour améliorer la performance de notre entreprise.
Changeons notre approche du management de la qualité et commençons par relire et comprendre l’esprit des référentiels ISO 9000 et surtout de celui qui est le plus utilisé, j’ai nommé la norme 9001.
Il existe en librairie un excellent ouvrage sur le sujet.
Réclame :
Il s’intitule :
« La qualité, c’est facile : j’en fais tous les jours »

Audit interne : restez calmes !

La scène se passe lors de la réunion de clôture d'un audit. Ceci est une histoire vraie, entendue de mes propres oreilles (j'étais observateur).
Les auditeurs présentent les conclusions d'un audit. Les auditeurs sont bienveillants (normal, je les ai formés) et tous les écarts sont signalés et évoqués comme autant de pistes d’améliorations.
Le directeur du domaine audité présent à la réunion écoute attentivement puis conclut :
- Tout cela, nous le savions déjà et votre audit ne nous a rien appris (Aïe, ça fait mal !). Cela ne sert pas à grand-chose. On ne peut pas tout faire (améliorer).
Surpris, les auditeurs n'ont pas réagi.
Une réponse possible (bienveillante, ne vous énervez pas) aurait pu être:
- Bien sûr que l’on ne peut pas tout faire. Il faut cependant identifier formellement les améliorations nécessaires, les planifier et en faire un suivi dans le temps. Si l’audit ne sert qu’à cela, c’est déjà pas mal.
La vie des auditeurs n'est pas rose tous les jours !!!

Mois de la qualité : Innover par l'écoute.

Dans le cadre du mois de la qualité en Franche Comté, j’anime avec mon ami Pierre Mervant un cinq à sept consacré à l’innovation. Il s’agit d’une approche qui permet de produire des idées de nouvelles prestations ou services, de nouveaux procédés de production ou de ventes, des nouvelles formes d’organisation, etc. Ces idées sont faisables puisqu’elles sont issues d’activités d’écoute particulières des clients, des fournisseurs, des collaborateurs et des concurrents, sources proches des savoir faire.
Comme je sais que ce sujet vous intéresse, je vous invite donc dans le Haut Jura dans l’entreprise Bourbon Communication le mardi 22 novembre de 17 à 19 heures.
L’adresse de la rencontre :
Bourbon Communication
95, Avenue de Saint-Claude
Z.A Le Grand Gezon
39260 Moirans en Montagne

Vous pouvez vous inscrire en m'adressant un mail :
yvon.mougin@wanadoo.fr

Vous pouvez également vous inscrire sur le site du MFQ Franche Comté qui vous offre (la maison ne recule devant aucun sacrifice) un plan d’accès téléchargeable.

Processus : des ressources à géométrie variable.

Il faut considérer aujourd'hui les pilotes de processus comme des chefs de projet avec une responsabilité de gestion de ressources qui peuvent ne pas être sous leur responsabilité directe. Cela demande des qualités de leadership plus importantes que celle du chef classique. En effet, ils doivent plus qu’un autre travailler dans la planification pour demander et réserver les ressources qui leur seront nécessaires pour que leur processus fonctionne correctement. L’histoire va dans ce sens car l’attribution de ressources définies à des services ou fonctions déterminées est source de gaspillage. En effet, aujourd'hui encore, un chef de service qui commande à une équipe de dix personnes n’a pas toujours une charge de travail optimum pour ces dix collaborateurs. Avec le changement permanent qui nous entoure, il aura toujours un peu plus (ou un peu moins de travail) qu’il ne peut en faire. Dans le premier cas, c’est la qualité de ses prestations qui va en souffrir et dans le second, il aura du temps en trop. Dans ce second cas, qu’arrive-t-il en général http://www.blogger.com/img/blank.gif? Le chef va ochttp://www.blogger.com/img/blank.gifcuper ses troupes (ou bien elles le feront elles mêmes) pour éviter de laisser les gens sans rien faire. Les personnels effectueront alors des tâches sans valeur ajoutée qui risquent (c’est encore plus grave) de perdurer dans le temps.
Il faut donc habituer les personnels à se comporter comme des mercenaires, à travailler là où il y a des tâches à faire parce que la conjoncture est variable et que les charges de travail sont fluctuantes selon les saisons, les jours de la semaine, les demandes des clients, les imprévus et les impondérables, etc.
Si le pilote souhaite évaluer l’efficience de son processus il devra en permanence savoir quelles ressources ont été consommées même si celles- ci ne sont pas sous sa coupe.
C’est compliqué, je sais mais nous vivons une époque épique comme disait le grand Léo (Ferré of course).

Ah, j'oubliais, dépêchez vous (si ce n'est pas ENCORE fait), d’acheter le livre "Réinventer les processus". Vous ne viendrez pas vous plaindre lorsque le stock sera épuisé hein !

Qualité : la qualité est morte, etc. (Suite).

La qualité et les normes ISO 9000 ont un énorme avantage. Elles ont créé une culture quasi universelle. Tout le monde aujourd’hui a entendu parler de qualité et de certification. Il serait dommage et même franchement idiot de ne pas profiter de ces acquis pour aller un peu plus loin. Inutile de recommencer ce travail d’information et de formation, qui a été colossal, avec un autre concept et un autre vocabulaire qui recouvriraient en fait les mêmes principes et les mêmes problèmes. Pour redorer le blason de la qualité, il me semble que des efforts sont nécessaires en vue d’une meilleure compréhension du concept. Trop d’entreprises certifiées ne démontrent pas leurs performances de manière éclatante. Trop de managers pensent encore que la qualité n’est pas un facteur de profit mais plutôt une source de coûts.
Il est urgent de reconsidérer le management de la qualité avec logique, bon sens et simplicité. Nous avons (et j’ai fait partie de ceux là autrefois) trop souvent construit des organisations qualité qui étaient des usines à gaz. Complexes, rigides, paperassières. Et ensuite, nous avons accusé les normes d’être à l’origine de la non performance de ces modes de management.
Revenons aux sources (les référentiels ISO) et tentons de les expliquer simplement. De travailler sur l’esprit et non plus sur la lettre. Essayons de comprendre la finalité de qui nous est proposé. La carte n’est pas le territoire et la qualité n’est pas le référentiel. Nous avons une fichue tendance qui consiste à appliquer les textes avant d’essayer de comprendre ce que cela peut apporter à un organisme. Une organisation doit être performante. Cette contrainte ne date pas d’aujourd'hui. Le management de la qualité est une nouvelle manière d’aborder la performance. Mais pas en ajoutant une couche supplémentaire de paperasse à l’organisation existante. En considérant les choses avec une autre approche. En intégrant les bons principes du management de la qualité partout.
Arrêtons de faire de la sémantique à propos des exigences des référentiels et concentrons-nous sur leur finalité.