Bizarre, vous avez dit bizarre ?

Je suis comme vous tous, j’ai une intelligence ordinaire et il arrive (souvent) que certains aspects de notre monde échappent à ma (faible) capacité de compréhension. Telle cette annonce, lue la semaine passée dans les pages de publicité d’un magazine, d’une société qui vend des engrais et des pesticides et qui met en avant son certificat 14001. Je ne suis pas un fanatique des engrais mais comme je ne suis pas compétent en la matière je me tais. Je suis seulement surpris que l’on puisse être certifié 14001 dans de tels commerces. Bon d’accord, cette boutique vend certainement des produits réglementaires et de plus, comme ils sont des commerçants, leur activité propre (si je puis dire) ne doit pas impacter beaucoup l’environnement. Cependant, on nous dit que certaines rivières souffrent d’un excédent de nitrate, qu’il faut laver soigneusement certains fruits et légumes avant de les consommer, bref, que tous ces produits ne sont pas innocents ni pour l’environnement ni pour la santé.
Que signifie donc un certificat 14001 ?
Et dans la foulée, parce je suis curieux de nature, je pose une seconde question : à quand des marchands de mines antipersonnel 14001 ?
Par exemple !
PS : entendu à la télé quelques jours plus tard : il existe un circuit de formule 1 « développement durable ». Je ne sais plus où (en France).

Déroutant, non ?

Positiver les actions d'amélioration...

Un exemple de piste d’amélioration présentée de manière positive et bienveillante.
Un auditeur explique, au cours d’une réunion de clôture, qu’il manque une mesure des performances. Il dit en substance :
- Vous projetez de mettre en place une mesure de vos performances afin de montrer la valeur ajoutée de votre activité.

Pour donner un peu plus de détails sur le cas analysé, il s’agissait d’un service qui assurait des visites de locataires en cas de contentieux de paiement de loyers. Le nombre de contacts transformés en visites effectives n’était pas mesuré alors que cela constituait un indicateur qualité intéressant (taux de rencontre des locataires en difficulté pour essayer de trouver une solution amiable et négociée avant procédure). En abordant la nécessité de mesurer la performance en montrant la valeur ajoutée de ce processus, l’auditeur fait admettre la mise en place d’un indicateur. C’est une première étape. Il s’agira par la suite de faire preuve d’un peu de pédagogie en expliquant qu’un indicateur n’a pas pour rôle de montrer que tout va bien mais de montrer une dérive par rapport à un objectif. Après cette première étape qui est de mesurer un résultat (une situation réelle), il s’agira donc ensuite de décider d’objectifs (un engagement, un idéal, un but à atteindre, bref, un modèle interne) puis ultérieurement de procéder à des comparaisons entre prévu (modèle) et réalité et à terme de réagir (tirer des leçons) en cas d’écart.
La roue du PDCA se met à tourner progressivement, quart par quart.

Amusant, non ?

Montre-moi ton tableau de bord et je te dirai qui tu es.

Nous sommes tous affectés par les systèmes de reporting. Il nous faut rendre des comptes. C’est normal, nous sommes tous payés pour être efficaces et avoir des résultats dans notre travail.
Les indicateurs servent donc à mesurer des résultats et ceux-ci sont le reflet de nos compétences et de celles des équipes que nous dirigeons. Notre objectif en conséquence est de montrer que nous sommes compétents et efficaces et nos efforts sont orientés en ce sens.
Autrement dit, nous ferons en sorte que les indicateurs dont nous sommes responsables montrent de bons résultats.
C’est ce que l’on attend de nous n’est ce pas ?
Hélas, nous autres responsables de services, d’unités, de départements, de sites, d’équipes, n’avons pas toujours une influence sur les résultats qui nous sont demandés. Ceux-ci dépendent en effets d’éléments externes comme la météo, la réglementation, les cours des matières premières ou l’âge du capitaine. En conséquence, lorsque ces résultats en question ne sont pas à la hauteur de nos attentes, nous expliquons pourquoi nous n’avons pas atteint les objectifs prévus.
A ce propos, les revues d’indicateurs (de CODIR, de processus, de direction, etc.) sont très riches en enseignements sur l’intelligence de l’espèce humaine. Nous pouvons admirer et citer en exemple les méthodes remarquables utilisées pour justifier le cas échéant les mauvais résultats.

Par exemple, nous savons parfaitement démontrer que de piètres performances ne sont pas de la responsabilité du responsable.
- C’est la conjoncture n’est-ce pas qui n’est pas favorable.
- Les chiffres démontrent absolument que…, et que…, etc.

Par exemple, nous savons parfaitement expliquer que ce sont les autres qui ne font pas leur travail correctement.
- Si nous avions disposé de bonnes prévisions, n’est-ce pas…
- S’il nous avait été remis des dossiers bien étudiés…
- Si la matière que l’on nous a fournie avait été de bonne qualité…
- Si…, si…, etc.

Combien de temps, d’énergie et d’intelligence sont utilisés pour justifier les chiffres, trouver la bonne explication qui ne nous mette pas en danger, expliquer que l’indicateur n’est peut être pas des plus pertinents.

Débilitant, non ?

Qualité et miam.

Je reviens sur l’exemple des restaurants que j’avais déjà évoqués pour parler de productivité. L’activité de ces établissements permet également d’imager assez facilement ce qu’est un management de la qualité : une recherche constante d’équilibre entre les intérêts des parties prenantes. Pour la démonstration, limitons-nous dans un premier temps à réfléchir avec deux des parties prenantes d’un organisme, à savoir les actionnaires (ou la direction) et les clients. Prenons aussi le cas d’une entreprise privée pour que les intérêts de chacun soient bien antagonistes.
Dans un restaurant, l’intérêt du client (ses attentes) est de bien manger (le mieux possible (et le plus possible pour les goinfres)) au moindre prix.
Simple !
L’intérêt du patron (qui est souvent l’actionnaire principal) est de gagner de l’argent longtemps (jusqu’à sa retraite).
Premier cas de figure : le patron est un gentil garçon qui veut absolument faire plaisir à ses clients. Il leur concoctera des petits plats (des grosses assiettes) savoureux, originaux (peut être) qu’il leur servira pour le prix d’un ticket de métro.
Il semble fort probable que cet amour des clients l’exposera à une fin rapide de ses affaires sauf bien entendu s’il dispose d’une fortune personnelle qu’il investira dans l’achat de ses fournitures et dans le règlement de sa TVA.

Second cas de figure : le patron est un méchant garçon qui ne pense qu’à faire fortune le plus rapidement possible au mépris total de ses clients. Il leur servira d’infâmes brouets qu’il facturera au prix du kilo de truffes du Périgord.
Il semble également fort probable que ses clients n’attendront pas de mourir à sa table, ruinés et malades, et qu’ils déserteront sa cantine.
La ligne médiane (qui n’est pas forcément au milieu d’ailleurs) est difficile à tracer. Cela dépendra de la concurrence existante, du talent du patron (ou du cuisinier), de l’efficacité du service.
Cependant, le simple bon sens nous apprend qu’il ne faut pas s’approcher des limites extérieures.
Le principe est le même dans l’entreprise qui doit (et c’est plus compliqué) trouver le bon équilibre entre les attentes de ses (parfois) nombreuses variétés de clients, celles de ses actionnaires ou organismes de tutelles, celles de ses personnels, celles incontournables de la réglementation et celles de la technologie le cas échéant.

Fatigant non ?

L'événement de 2010 !!

L’actualité est très riche en ce moment et je dois vous informer de la sortie d’un nouveau futur best-seller dont le titre est :
« Mesurer la performance de la fonction qualité ».
Il est publié par les Editions d’Organisation et il a été commis par David AUTISSIER, Jacques SEGOT et moi même.
David est maître de conférences en management à l’IAE Gustave Eiffel (Institut d’Administration, des Entreprises) de l’université de Paris XII. Il est l’auteur d’un premier ouvrage intitulé « Mesurer la performance de la fonction de contrôle de gestion » qui a donné lieu à la naissance d’une collection relative à la mesure des performances des fonctions support. On y trouve également traitées les fonctions RH, logistique et Systèmes d’Information. La fonction qualité est donc le quatrième tome de cette série.
Jacques préside la commission de normalisation Qualité et Management, il dirige l’institut Qualité et Performance à la direction qualité du groupe La POSTE et auteur de quelques ouvrages sur le management et la qualité et notamment d’un polar – « la qualité démasquée » – coécrit avec Christian MARECHAL.
Mesurer la performance de la fonction qualité n’est pas une mince affaire puisque c’est un processus transversal dont la finalité est de faire adopter les principes du management de la qualité par l’ensemble des acteurs d’un organisme.
La fonction qualité ne génère pas de résultats qui lui sont propres et c’est ce qui rend difficile cette mesure.
Comme vous êtes curieux de nature et que ce sujet vous intéresse, vous pouvez découvrir ce livre chez MOLLAT (livraison en 48 heures.

Electrisant, non ?

La performance.

Après la mise en bouche de la petite histoire des indicateurs, je vous propose la saga des lundi annoncées quelques messages auparavant. Une série de notes sur la performance et sur sa mesure.
C'est parti :
A propos de l’adaptation des êtres vivants à leur milieu environnant, le biologiste Henry LABORIT disait :
- Est adapté un être vivant qui est !
Je pourrais le parodier à propos de la performance en disant :
- Est performante une entreprise qui est !
Mais notre plus gros souci n’est pas là. Il n’est pas dans le présent. Il est dans la durée. De la même manière que pour un être vivant, il ne suffit pas d’exister aujourd'hui pour exister demain. Notre environnement change et ce qui compte le plus n’est pas tant l’adaptation que l’adaptabilité. Je m’explique car j’en vois quelques uns qui baillent et qui commencent à décrocher.
Une entreprise est performante ─ toujours à l’instar des êtres vivants à qui elle ressemble de plus en plus ─ lorsqu’elle a réalisé un ajustement de ses processus internes avec les conditions extérieures (le milieu environnant, c'est-à-dire le méta modèle).
La performance réside dans cette adaptation. Il est donc évident que les caractéristiques de la performance ne sont pas universelles. Il n’est pas possible de faire un inventaire exhaustif de ces caractéristiques. L’adaptabilité d’une moule et celle d’un morpion ou d’une girafe n’est pas consécutive aux mêmes relations avec le milieu. Les entreprises sont des systèmes qui sont désignées par un même vocable (entreprise) mais ne se ressemblent pas plus qu’une puce et un hippopotame.
Pour l’une d’elle la performance résidera dans la situation géographique, pour l’autre dans sa capacité à livrer rapidement, pour une troisième dans le charisme de son manager, pour une quatrième dans sa capacité à innover, etc. Je résume car la performance ne se cantonne pas dans un seul élément.
Hélas.

Cependant, je pense que l’on peut trouver une définition (simple ?) en disant :

« Un organisme est performant quand il apporte une réponse efficace et adaptée à un besoin (c’est la différence entre un être vivant et une entreprise), quand il apporte cette réponse avec une éthique sociétale et quand il apporte cette réponse avec efficience c'est-à-dire avec une optimisation des ressources. »

Galvanisant, non ?

Le management de la qualité et Clint Eastwood.

Moi qui suis un fan de Clint Eastwood (je vous rappelle que mon avant dernier (et magnifique (c'est ce que dit la critique)) bouquin "Vive l'entreprise, vive nous" commence par une phase tirée d'un de ses films)je suis tombé sur un blog qui s'appuie sur une de ses interviews pour produire une note sur le management de la qualité. L'auteur s'appelle Florence GILLET-GOINARD.

Le film que j'évoque est le bon la brute et le truand et la phrase est :
"Dans la vie, il y a deux catégories d'individus, ceux qui tiennent un pistolet chargé et ceux qui creusent.
Toi, tu creuses !"

Déridant, non ?