Lean et formule 1 :

Le Lean Management est une boite à outils qui contient des méthodologies connues telles que la production à flux tendu, le SMED ou bien encore des techniques classiques de résolution de problèmes. Tout cela à mettre en œuvre en fonction des organisations et des problématiques existantes. Cependant, le Lean implique avant tout un changement fondamental d’attitude. Tout un chacun à son poste doit se rappeler que la productivité se matérialise dans les fonctions de production et que, en conséquence, tout le monde doit travailler pour faciliter la tâche de tous ceux qui y travaillent. Pour expliquer cette relation nouvelle, on pourrait établir un parallèle avec les courses de Formule 1. La voiture représente l’équipement de l’entreprise, ses machines et le pilote représente le personnel de production. L’assistance, qui est très organisée et surtout très visible lors des arrêts des véhicules aux stands, sera représentée par les services supports (méthodes, qualité, logistique, informatique, achats, etc.). Dans les entreprises, à l’instar d’une compétition de F1, ces services doivent réellement apporter une aide à la production et mettre toutes leurs compétences à son service. C’est la voiture et le pilote qui gagnent la course (et l’argent).

AIC News : le discours en réunion de clôture.

En principe, si vous avez bien fait votre travail d’auditeur, vous avez fait valider tous vos constats par un responsable habilité (le manager du domaine audité, un chef de service, un directeur, etc.). En conséquence, lorsque vous faite le bilan de l’audit en réunion de clôture et que vous présentez vos conclusions, il ne doit pas y avoir de surprise de la part des audités en face de vous. Aussi, lorsque vous vous exprimez, inutile de parler à la première personne. Inutile de prendre un ton péremptoire pour fustiger vos interlocuteurs par des :
- J’ai constaté que vous n’aviez pas ceci et cela.
- J’ai identifié une absence de ceci et de cela.
- J’ai remarqué un manque de ceci et de cela.
- J’ai vu que vos ceci et cela étaient incomplet.
- Je vous invite à améliorer ceci et cela.

Rappelez simplement ce qui a été constaté et les engagements qui ont été pris au moment du constat du problème sur le terrain. Et donnez à l'audité la paternité des constats et des actions qui en découleront. Utilisez pour cela la première personne du pluriel (ou mieux même, la seconde) et dites plutôt :
- Nous avons évoqué la mise en œuvre d’une action sur ceci et cela.
- Vous avez décidé d’une réflexion sur l’amélioration de ceci et de cela.
- Vous avez pris acte de cet évènement et vous avez prévu de supprimer ceci et cela.
- Vous allez engager un travail pour réduire les dysfonctionnements dans ceci et cela.
La main de fer dans un gant de velours quoi ! Dur sur le fond et doux sur la forme.

Palpitant non ?

Formation. Questions sans réponses !

Les indicateurs d’efficacité pratiqués dans les activités de formation tournent toujours autour de la bonne réalisation des plans ou programmes de formation et également autour de la mesure de la satisfaction des utilisateurs (stagiaires et commanditaires) via les évaluations à postériori. C’est pas mal mais cela ne donne pas la vraie mesure de l’efficacité. En effet, la finalité d’un processus RH étant d’assurer la compétence aux postes de travail, comment évaluer si cette mission est réalisée efficacement ?
Un exemple pour être plus clair.
Dans mon entreprise de 3000 personnes, mon plan de formation de l’année écoulée comptait une seule formation de 5 individus. Elle s’est déroulée conformément à mon plan de formation et tous les participants ont été satisfaits. Mon processus est donc efficace ?
Non, n’est-ce pas, je n’en suis pas sûr.
Quid également lorsque les besoins en formation sont identifiés à partir d’un inventaire des demandes et que, pour des raisons budgétaires, le tiers ou la moitié de ces besoins ne sont pas inscrits au plan et de ce fait ne sont pas satisfaits. Doit-on prendre en considération ce déchet dans un indicateur ?
Que celui qui a la solution m’écrive, il a gagné.

Chuipacontan !!

Un petit voyage à Brest la semaine passée via le TGV. Je me lève (très) tôt et mon train doit arriver en gare de Lyon à 8h00. Un incendie de catainer provoque un retard d'une heure et je rate la correspondance pour Brest. Bon cela peut arriver ! Après le message laconique qui clôt l'affaire (la SNCF vous présente ses excuses pour ce retard...)je m'occupe de changer mon billet pour le trajet Paris/Brest. Je suis dans l'obligation de payer un supplément parce que je ne prends pas le train initialement prévu (celui de 9h00 mais celui de 11h00). Je suis un peu fâché mais ce n'est pas là l'objet principal de mon courroux (comme disaient les tragédiens).Cet incident me rappelle que le mois précédent, j'avais été sollicité, dans un train qui m'emmenait vers Montpellier, pour répondre à une enquête de satisfaction clients. L'instruction donnée par l'agent SNCF était de répondre aux questions posées uniquement pour ce voyage. Pour être plus clair je devais dire si j'étais satisfait du trajet de ce jour là à l'exception des autres voyages. Bien entendu, pas de question sur la ponctualité puisque le train dans lequel je me trouvais venait de partir et, n'étant pas encore arrivé, il ne pouvait être en retard. Excellente Lapalissade en passant. Bref, la SNCF est championne des questionnaires de satisfaction bidons qui donnent les résultats que l'on souhaite. En revanche (élément positif), j'ai appris une astuce en analysant ce document (comme disait ma grand mère : à toute chose malheur est bon) et je vous la livre. Cette astuce permet d'augmenter le taux de satisfaction de vos clients et vous apportera ainsi une communication positive sur vos performances en matière de qualité.

Faites une enquête avec deux questions sur deux sujets pour lesquels vous recevez une réponse négative (relative à un point faible de votre organisation) et une réponse positive (relative à un point fort de votre organisation). La satisfaction moyenne de vos clients sera de 50%. En effet, la satisfaction à la première réponse est de 0 (zéro) et la seconde de 100 (cent). Si vous souhaitez améliorer le score, il suffit de poser d'avantage de questions sur vos points forts. Par exemple cinq questions avec quatre points forts (vous les connaissez bien entendu) et toujours le même point faible vous donnera une moyenne de satisfaction de 80% (400 divisé par 5). C'est-y pas beau çà ?

Renversant non ?

AIC news : constats et actions.

Un audit est une photographie d’une actualité, d’une situation d’aujourd'hui. On photographie le présent qui devient très rapidement du passé. Or le passé ne nous intéresse pas. Ce qui nous intéresse, c’est le futur. Comment allons-nous réagir devant tel ou tel dysfonctionnement mis en évidence lors de l’audit. Il ne s’agit pas de faire des procès contre les audités qui ne respectent pas les modèles. Il s’agit de les encourager à améliorer leurs performances. La bienveillance sert à cela. La finalité d’un audit n’est pas le constat (le rapport). C’est l’action. Tout doit être fait pour encourager l’action d’amélioration.

Les métas modèles, c'est quoi exactement ?

La performance absolue pourrait être la satisfaction permanente aux contraintes de notre milieu environnant c'est-à-dire une adéquation constante de notre organisation avec des modèles extérieurs.

Il faut rappeler que tous les organismes quels qu’ils soient, privés ou publics, existent parce qu’ils ont une mission sociétale à accomplir : produire des biens ou des services qui améliorent le coté matériel, culturel ou plus généralement la qualité de notre vie quotidienne.
L’efficacité d’un organisme est donc de répondre à ces contraintes, qu’elles soient constituées par les attentes des usagers ou par le respect d’une réglementation, ou les deux à la fois comme c’est souvent le cas. Il convient également que les organismes veillent à évoluer en harmonie avec les changements du monde extérieur. Aujourd'hui, tous les organismes sont comparables à des êtres vivants qui doivent s’adapter en permanence à leur milieu environnant sous peine de disparaître. En conséquence, nous autres auditeurs devons en premier lieu nous assurer que les éléments qui servent de modèles au fonctionnement de l’organisme sont connus et identifiés (les métas modèles).
Un organisme qui ne dispose pas de modèles pour fonctionner ne peut pas être efficace. Il fait n’importe quoi au bénéfice de n’importe qui.
Pour la commodité de la discussion, nous appellerons ces modèles extérieurs —autrement dit les contraintes de notre environnement — « les métas modèles » pour les distinguer des modèles internes (procédures et bonnes pratiques). Les modèles internes sont (devraient être) en fait la traduction opérationnelle des métas modèles.
Une performance s’exprime TOUJOURS en regard d’un modèle, d’un objectif, d’un but à atteindre. La mesure de la performance est obligatoirement une comparaison entre le modèle en question et la réalité du terrain.
Une performance s’exprime en termes d’efficacité et d’efficience.
Or il se trouve que peu d’entre nous travaillent avec des modèles. Nous travaillons pour la plupart en reproduisant des gestes que nous ont montrés nos prédécesseurs. Dans certains cas, on encadre nos activités par le biais de procédures ou de règles de bonnes pratiques. Le cas échéant, ces modèles ne sont que des modèles internes certes parfois utiles mais qui ne constituent pas les vrais modèles auxquels se comparer. Les vrais modèles sont externes. Les modèles que nous utilisons en interne traduisent les métas modèles extérieurs en règles compréhensibles et utilisables par les personnels qui ne sont pas en contact direct avec ces contraintes.

Endormissant non ?

Le petit coin du philosophe : la performance.

« J’adore gagner mais je déteste que les autres perdent »
Cette phrase de François Cavanna (un de mes maîtres à penser) m’amène à philosopher un peu sur les choix des critères de performance que l’on peut adopter dans des organisations.
Exprimer une performance (ou des performances) en des termes de compétition avec les concurrents ou en terme de marché ne passionne que les managers et quelques cadres proches du pouvoir.
Pour ces managers en effet, la performance consiste très souvent à exprimer un rang par rapport aux autres. « Je veux être le numéro un de la production de cacahuètes du monde. »
Cette attitude est une réminiscence de l’école qui nous a appris, entre autres, ce que devait être la vie plus tard. Un champ de bataille, une jungle où le plus fort mange le plus faible. Nous avons retenu cette leçon. Pour s’en sortir, il faut travailler dur mais surtout, il faut être le meilleur. Je dois être le premier de la classe (ou le maître du monde).
La compétition en interne (entre chefs ou entre collaborateurs) ou en externe (avec les concurrents) n’est pas un facteur d’émulation et de motivation. Ceux qui croient encore aux vertus de la compétition sont les premiers de la classe. Nous allons dire : les trois premiers. Ensuite la grande masse des compétiteurs, ceux qui arrivent après, ne sont pas motivés par les résultats de la course (ils ne sont jamais montés sur le podium (qui ne comporte que trois places je le rappelle au passage)). Nous savons bien que, dans une compétition, il y a très peu de gagnants (qui profitent réellement des efforts fournis en termes de promotion ou de gain financiers). Tous les autres ont travaillé en pure perte. Sans récompense. Et cela, nous le savons tous depuis notre tendre enfance nous qui faisons partie de la masse des non gagnants (je continue à dire « nous » mais vous avez compris que je parle surtout de vous). En conséquence, nous en avons tiré une autre leçon, celle qui consiste à ne pas trop faire d’efforts lorsque nous sommes certains de ne pas figurer parmi les trois premiers de la course.

Cette manière d’exprimer la performance, outre qu’elle se complique du fait qu’il faut connaître celles des concurrents (ce qui implique une activité de veille, certes parfois utile mais pas toujours aisée) ne garantit pas la victoire parce que mes concurrents, hein, ils ne nous ferons pas de cadeau. Eux aussi vont se battre pour emporter la compétition.
Nous nous battrons aussi me dites vous et c’est le secret de l’amélioration.
Permettez-moi d’en douter.
Demandez autour de vous, dans vos bureaux et dans vos ateliers pourquoi les gens travaillent et ce qui les motive (si par hasard il existe un motif). Demandez à l’opérateur qui assemble des voitures sur une chaîne de montage chez PSA ou chez Citroën, s’il bosse pour que sa compagnie soit la première du monde.

Cette manière d’exprimer la performance se complique également du fait qu’elle doit préciser dans quelle catégorie je veux être le premier (Quantités produites, marges, effectifs, etc.) et de surcroît, ma performance (premier de la classe) dépend aussi de celle de mes concurrents que je dois connaître pour me comparer à eux. C’est un peu compliqué à gérer et, de plus, ce n’est pas motivant pour le personnel qui ne voit pas toujours de récompense à ses efforts si nous n’atteignons pas nos objectifs (si je suis second).

Personnellement, je préfère exprimer une performance en termes de progrès internes. Je me battrai contre moi même à la manière d’un sportif qui améliore sans cesse ses capacités. Dans ce cas, mes progrès dépendront uniquement des mes efforts et de mes capacités (celles de l’ensemble des personnels bien entendu).
Cela n’empêche pas de comparer mes propres résultats à celui des concurrents mais avec un état d’esprit de compétition différent.