La qualité pour les nuls !

Lorsqu’un organisme s’intéresse au management de la qualité, il faut surtout craindre qu’il confie le projet ou se fasse accompagner par un intégriste de la norme ISO 9001. On reconnait ces individus par le fait qu’ils parlent très souvent en citant les chapitres du référentiel :
- Vous devez faire ceci et cela pour répondre aux exigences du § 4.2.3.
Si c’est votre cas (vous souhaitez découvrir les joies du management de la qualité) et que vous n’avez pas encore fait appel à un spécialiste, essayez d’abord de percevoir l’essence du référentiel. Si vous êtes absolument nuls en matière de norme ISO, ce n’est pas un défaut. Au contraire, c’est l’occasion d’appréhender cette connaissance par le bon bout de la lorgnette. En général, les nuls abordent la qualité avec modestie (ils avouent ne rien y connaître) et avec une conscience pure et vierge. Pour vous qui appartenez à cette typologie bénie des amateurs, je vous propose un résumé de la norme qui derrière une lettre parfois difficile à comprendre et à mettre en œuvre cache un esprit plein de logique et de bon sens.

Lorsqu’on lit le référentiel ISO, on passe souvent sur les premiers chapitres et c’est dommage car le §1.1 « Généralités » (je parle moi aussi comme un intégriste) nous apprend les deux objectifs majeurs d’une démarche de management de la qualité. Ce sont :
- Fournir régulièrement un produit conforme aux exigences des clients et aux exigences réglementaires et légales applicables
- Accroitre la satisfaction de ses clients.

Les grands thèmes à développer pour répondre à chacun de ces objectifs sont les suivants :
1- Fournir un produit conforme :
a. Identifier les clients et leurs attentes ainsi que les exigences réglementaires.
Mettre en place une veille réglementaire.
Engager des enquêtes ou des études d’attentes des clients ou usagers.
b. Déterminer les engagements de l’organisme par rapport aux attentes (définition du contrat).
c. Mettre en œuvre les dispositions permettant de respecter les engagements planifiés (bonnes pratiques et méthode de contrôle).
d. Mesurer l’efficacité des activités de l’organisme en regard des engagements pris.

2- Accroitre la satisfaction :
a. Identifier et enregistrer les problèmes et non conformités.
b. Engager des actions d’amélioration efficaces (suite à analyse des non conformités constatées ou bien suite à des analyse de risques ou bien encore en activant diverses sources telles que les audits internes, les retours d’information des clients ou les suggestions des personnels.

Dans un premier temps (qui vous permettra d’installer le décor classique), vous pourrez ignorer certaines exigences (certes importantes) mais qui représentent des spécificités du management de la qualité un peu plus compliquées qui peuvent être mises en œuvre plus tard, lorsque ces premières bases auront été intégrées par tout le monde. Je veux parler par exemple des audits internes, de l’approche processus, des revues de directions et autres exigences.

Je suis client, moi ! Je paie !

Je reviens sur les effets pervers des systèmes de management de la qualité lorsqu’ils sont un peu trop orientés ISO. Je ne suis pas ennemi des référentiels mais il ne faut pas confondre outils et finalités. « Chuis vénère », comme disent les ados, par cette situation. La finalité, c’est de satisfaire aux exigences des clients et de la réglementation. L’outil, le guide devrais-je dire, est la norme ISO 9001. Il ne faut pas que l’obsession de cette norme nous fasse oublier la vraie finalité de toute organisation qui est de travailler pour ses clients et pas pour l’organisme qui nous certifie, même si nous devons prendre en compte ces contraintes. N’oublions jamais que l’organisme qui nous certifie n’est pas notre client mais notre fournisseur.

Le saviez-vous ?

Pour faire suite au message sur la rémunération des commerciaux, un peu de mythologie.

La qualité est un état qui caractérise une transaction commerciale, mais savez-vous qui est le dieu des commerçants ?
C’est Mercure !
Savez-vous qui est le dieu des voleurs ?
C’est Mercure aussi !
Etonnant non (comme disait ce cher Desproges) ?

Les pigeons qu'on plume ?

En matière de management de la qualité, un thème intéressant à regarder est le mode de rémunération des commerciaux. Si le vendeur est commissionné selon le type de produit vendu, il ne vendra pas ce qui correspond au besoin du client mais il vendra ce qui lui rapporte le plus. Je sais que j’aborde là un sujet délicat car l’argent est un puissant moteur de ventes mais comment, le cas échéant, faire croire à un client que son intérêt est le souci prioritaire du vendeur auquel il a affaire. L’intérêt du vendeur passe bien évidemment avant celui du client. Il y a certainement de l’innovation à apporter au mode de rémunération des commerciaux. Il conviendra peut-être de les intéresser à la fidélisation, à la satisfaction, à la reconduction d’affaires, etc. et pas seulement à la vente à de certains produits, à l’acquisition de nouveaux clients, au chiffre d’affaires ou à la marge. Tout le monde sait que les ventes sont orientées par le jeu des commissions attribuées aux vendeurs sur telles ou telles catégories de produits ou de services. Avec un engagement qualité, il sera difficile d’écouler tous les nanars qui polluent les stocks mais quand on aime (son client) n’est-ce pas…

Qualité attitude !

Dans la panoplie des fonctions support, la fonction qualité présente un statut assez particulier. Elle est la seule à ne pas produire de valeur ajoutée directe. La finalité d’une fonction qualité est de faire travailler les autres avec des principes, des comportements et des outils de management de la qualité. En conséquence, elle contribue à améliorer la performance des autres activités. A la différence des autres fonctions support classiques − comme les Ressources humaines ou les Systèmes d’Information − qui ont une valeur ajoutée tangible, la fonction qualité doit susciter de meilleures approches des organisations et du management.
Elle doit générer une « qualité attitude ».

Coupables de non qualité !

Autrefois − je vous parle d’un temps que les moins de vingt ans ne peuvent pas connaître, chantait le grand Charles (Aznavour, pas l’Autre) – il était coutume d’embaucher des responsables qualité lorsqu’une entreprise ou un organisme s’engageait dans une démarche du même métal. Le manager, en conséquence, lui demandait de s’occuper des « problèmes » de la qualité. Comme si la qualité était une source de problèmes et que, si la qualité disparaissait, les problèmes disparaîtraient eux aussi. Ce raisonnement n’est pas tout a fait faux d’ailleurs. Suivez moi bien : les problèmes de qualité étant liés en grande partie aux clients (jamais content, exigeants, agressifs, incompréhensifs, etc.), il est clair que lorsque les clients seront partis, les problèmes de qualité n’existeront plus. CQFD, comme disait jadis mon prof de maths à l’école (Ce Qu’il Fallait Démontrer).
Heureusement, la qualité apparaît aujourd'hui sous un jour meilleur. Tous les principes et toutes les exigences du management de la qualité sont empreints de bon sens. En effet, toute organisation doit être efficace. Ces principes ne demandent rien d’autre qu’une recherche d’un équilibre entre la satisfaction de ceux pour qui nous travaillons (normal, ils nous payent pour cela) et la satisfaction de nos propres objectifs (normal, c’est notre intérêt), tout cela dans un contexte ou nous cherchons en permanence à nous améliorer (normal, qui n’avance pas recule).
Pour en savoir (beaucoup) plus : « QUEL AVENIR POUR LES RESPONSABLES QUALITE ? » aux éditions AFNOR

Pompes funèbres

"les plus à plaindre sont ceux qui restent".

Je parie que vous avez très certainement déjà entendu cette phrase lors de la disparition d'une personne après la cérémonie d'enterrement ou de crémation.
Je l'ai repérée dernièrement dans un autre contexte. C'était dans la bouche d'un client qui avait claqué la porte de son fournisseur et qui parlait des autres clients.
Nul doute que le fournisseur en question n'avait jamais entendu parler de management de la qualité.

Étonnant non ?