Audits internes : observer la réalité du terrain.

Dans cette entreprise, un protocole a été élaboré dans le cadre de la démarche santé et sécurité engagée depuis plusieurs mois. Ce protocole est relatif aux compagnies de transports qui livrent la société. Il concerne les modalités de circulation dans l’enceinte de l’entreprise, les modalités de chargements et de déchargements, etc.
Ce protocole est rédigé en Français bien entendu mais aussi en Anglais et en Allemand.
L’auditeur prend connaissance de ce protocole qui semble complet et bien documenté. Cependant, cet examen n’est pas suffisant. Il demande au responsable SST d’aller sur le terrain. Il se place vers l’entrée et à proximité du poste du gardien. Chaque chauffeur qui pénètre dans le périmètre surveillé doit s’arrêter devant la barrière et laisser une carte d’identité qu’il récupère à sa sortie.
Le premier camion qui arrive est immatriculé en Roumanie.
L’auditeur pose des questions :
- Comment le gardien vérifie-t-il que ce transporteur ci dispose du protocole ?
- Quelle langue parle ce chauffeur ?
- En quelle langue le gardien échange-t-il avec le chauffeur ?
- Quelles langues parle ce gardien ?
- Et les autres gardiens ?
- Comment font-ils pour s’assurer que les chauffeurs connaissent le protocole ?
- Comment font-ils pour s’assurer que les chauffeurs respectent ce protocole dans l’enceinte ?

Le responsable est incapable de répondre à ces questions.
En fait, il explique que le protocole a été envoyé aux transporteurs principaux qui sont référencés. Ceux-ci l’ont signé mais il ne sait pas comment cela se passe avec les chauffeurs et comment ceux-ci sont informés de ce document et de la nécessité de le respecter. Il s’interroge également sur le respect du protocole par les sociétés qui sont affrétées par ces transporteurs référencés. C’est le cas des quelques camions que l’auditeur a vu passer pendant sa station à la loge du gardien. Il pense qu’ils n’en ont pas connaissance.
Concrètement, de protocole il n’en était pas question à l’entrée. Le gardien communiquait par signes avec les chauffeurs étrangers et avait déjà bien des difficultés à expliquer qu’il leur fallait suivre le fléchage pour se rendre aux entrepôts et décharger leurs marchandises.

Il y a là une piste de progrès évidente que l’audité s’engage à mettre en œuvre.

Il ne sait pas comment mais il s’y engage.

Management : Donner l'exemple, saison 2.

Dans un EHPAD (une maison de retraite) la surveillante (la chef) discute avec deux AS (aides soignantes) et le groupe s’approche d’une résidente (une vieille dame cliente un peu égarée) qui est en train de manger (avec ses mains). La surveillante s’adresse à cette dame.
• Bonjour Madame Untel, comment ça va ? Vous avez bien mangé ?
La dame lui répond :
• Oui ma petite, c’était très bon.
Ce faisant, elle lui prend le poignet.
La surveillante a un mouvement de recul et retire brusquement sa main (un peu souillée de purée certainement) qu’elle essuie de son autre main en s’exclamant :
• Ah, c’est dégoutant.
Puis elle part se laver sans un mot.
Quel exemple a donné ce cadre à ses employés quant à l’attention qu’il faut porter aux clients.
Hein, je vous le demande ?

Audit interne : quand les audités se confient.

La plupart du temps, les écarts qui génèrent des améliorations sont donnés par les audités qui se laissent aller à des confidences et vous exposent (confient) leur problèmes. D’où la nécessité de mettre la confiance dans la relation. Ce serait beaucoup plus dur s’il fallait les torturer.

Amélioration : la planification des objectifs.

Comme toute activité, l’amélioration doit être planifiée (le P du PDCA vous vous rappelez ?) et d’ailleurs, pour les fanatique du management de la qualité ISO 9001, c’est une exigence du référentiel. Or dans la plupart des organismes, on enregistre des actions d’amélioration et on les suit sans qu’il y ait de lignes directrices. Les améliorations proviennent des audits, des constats de non conformités, des analyses de risques et autres sources classiques mais hélas sans planification.
Comment peut-on prévoir des améliorations me dites-vous ?
That is the question, comme aurait dit mon pote Willy.
L’amélioration ne doit pas se faire sur tous les sujets. Il faut que la direction propose des orientations précises, par exemple sur l’efficience (la réduction des couts de fonctionnement) ou sur les délais de livraisons si ceux-ci constituent un point faible pour la performance globale de votre entreprise, ou bien encore sur la bientraitance ou sur tel ou tel thème considéré comme essentiel pour les mois ou années à venir. En toute logique, les actions d’amélioration devraient être demandées en adéquation avec les orientations stratégiques de l’organisme.
Et puis, il faut comme pour les autres activités, proposer des cibles et des résultats à atteindre afin de vous assurer que ce qui est prévu est effectivement réalisé ou, le cas échéant, de tirer des leçons des écarts constatés entre prévision et réalité (le PDCA toujours et encore).
Bref, il doit y avoir une réflexion sur ce qui est attendu en termes d’amélioration dans toutes les boutiques où l’on souhaite la pratiquer de manière dynamique.

Management : montrer l'exemple.

Dans un EHPAD (une maison de retraite), le directeur demande à son encadrement si quelqu’un est volontaire pour accompagner une sortie spéciale des résidents un dimanche. Il y a une exposition intéressante à la maison de la culture du coin. Sa surveillante décline, elle a de la famille à la maison. Le médecin n’est pas disponible non plus. Aucun de ses cadres (qui habituellement répondent présents à ce genre de sollicitation) ne peut se charger de l’accompagnement du groupe.
Le lundi, on apprend qu’il s’en est occupé lui-même.
Si vous souhaitez que les animations soient nombreuses (c’est une des activités majeures d’un EHPAD parce qu’elle contribue fortement au maintien des facultés physiques et mentales des clients (autonomie et développement)), il faut montrer l’exemple. C’est mardi gras et vous faites la fête avec les résidents. Vous voulez que tout le monde soit déguisé et cela demande un effort de la part des personnels pour chercher des thèmes, trouver des costumes, habiller les résidents ou les aider à le faire, les maquiller, etc. Déguisez-vous aussi. Participez à la préparation de l’événement. Soyez présent et mêlez-vous à la bonne humeur ambiante. Ce n’est pas parce que vous serez travesti en chinois, en martien ou en pierrot que vous perdrez votre autorité.
Elle est naturelle !
Vous pensez que vos clients sont importants et qu’il faut passer du temps avec eux. Commencez par leur consacrer un peu (beaucoup) du vôtre. Rencontrez les, visitez les si vous ne les avez pas sous la main.
Je l’ai certainement déjà dit quelque part (mais ce n’est pas grave, la répétition étant un des principes de base de la formation (ah bon, j’ai déjà dit cela aussi ?)), l’importance que vous donnez aux éléments est proportionnelle au temps que vous leur accordez. Et cela se voit !

Audit interne : un auditeur pédagogue.

Une entreprise agroalimentaire achète de la viande à un fournisseur. Le contrat prévoit que cette viande doit faire 15% de matière grasse maxi. Des contrôles de cette caractéristique effectués par le client dans son laboratoire montrent des non conformités assez fréquentes. Il en a dénombré quatre au cours du mois précédent.
Ce client envoie un de ses auditeurs internes chez ce fournisseur pour faire le point de cette situation. Lors de l’audit, le fournisseur explique que les bouchers qui effectuent la découpe et préparent la viande sont compétents. Ils ont tous une expérience (pas d’apprentis ni de débutant) et en conséquence sont habilités pour évaluer à l’œil le taux de matière grasse. La direction du fournisseur explique qu’il existe un appareil de contrôle qui pourrait fiabiliser cette opération de vérification mais que son prix dépassent les deux cents mille euros. Il ne peut être acheté car ses clients (dont celui représenté par l’auditeur) demandent de baisser les prix d’achat de la viande.
La situation est dans une impasse.
Dans ce cas, le problème est identifié et il s’agit de mettre l’audité sur une piste de progrès. Il s’agit surtout que l’audité accepte l’idée qu’une autre solution est possible que celle qui consiste à acheter la machine et qu’il faut y réfléchir. Actuellement, la direction du fournisseur pense que cette situation n’a pas d’issue.
L’auditeur reformule le constat :
- Les produits que vous nous livrez sont parfois non conformes ?
- Oui !

Il questionne ensuite le directeur pour qu’il prenne conscience de la situation.
- Que pensez-vous de l’efficacité de votre méthode de contrôle ?
- Elle ne l’est pas entièrement !
- Quels sont les facteurs qui génèrent ce manque d’efficacité ?
- Je pense que les bouchers ont parfois des jugements différents. Ils ne voient pas tous de la même manière et ils ne sont peut être pas toujours attentifs.
- Comment contrôlez-vous le taux de matière grasse de la viande avant de nous l’expédier.
- Nous ne le contrôlons pas. Nous pensons que les bouchers enlèvent suffisamment les graisses lors de la préparation.
- Comment peut-on maîtriser la qualité d’un produit sans le contrôler en final ?
- Je ne sais pas.

A ce moment là, c’est le responsable qualité du fournisseur présent qui prend le relais.
- C’est un procédé spécial ?
- On pourrait effectivement le croire. Qu’en pensez-vous ? Quelles pistes cela ouvre-t-il pour vous ?

Le dialogue s’engage sur une possibilité d’amélioration.
Effectivement, le fournisseur propose quelques jours plus tard un plan d’actions qui consiste à habiliter ses bouchers avec des étalonnages fréquents sur des viandes contrôlées au préalable. Chaque mois, le responsable qualité leur présentera des préparations qu’il aura fait contrôler à des taux différents de graisse (10%, 15%, 20%, etc.). Les bouchers feront des évaluations, analyseront leurs jugements et se ré-étalonneront mutuellement en regard des échantillons.

Le client accepte la proposition et attend d’en vérifier l’efficacité.

Dans cet exemple, l’auditeur a surtout joué un rôle de pédagogue qui n’est pas une des moindres missions de son activité. Le but de la manœuvre n’est pas simplement de faire un constat d’écart mais d’arriver à une situation corrigée, c'est-à-dire améliorée.

Processus : le destinataire a toujours raison.

Message pour les initiés
Dans une relation d’interfaces, une donnée de sortie est toujours une donnée d'entrée pour une autre entité. Cela peut être un processus de l’organisme ou bien un partenaire extérieur (un client, une administration, un prestataire, etc.). C’est l’utilisateur qui doit déterminer les spécifications des données de sortie du processus dont elles sont issues (sauf si elles ont un caractère réglementaire). On pourrait comparer ces données de sortie à un texte, un article de journal ou à un livre. C’est le lecteur qui décide si le texte en question lui convient ou non. Lorsque l’on adresse un message à un interlocuteur, on doit s’assurer que le message est compris, qu’il est bien passé. C’est de la responsabilité de l’émetteur que de procéder à ce contrôle. Dans le cas contraire, si l’information n’est pas bien reçue, c’est l’émetteur qui doit se remettre en question et pas l’inverse. On entend souvent dire :
- Tu ne comprends pas ce que je te dis.
On devrait plutôt entendre :
- Je me suis mal exprimé.
Seul les nuls affirment que l’autre ne comprend rien. Dans une relation d’interface, c’est toujours le client de la donnée de sortie qui décide de ce qu’elle doit être.
C’est pas compliqué pourtant !!