Management : donner du pouvoir aux collaborateurs. Saison 2.

Dans les entreprises, nous recherchons tous la souplesse, la réactivité, d’aucun utilisent le terme d’agilité. Comment une entreprise dans laquelle toutes les décisions sont prises par les chefs et très souvent par des grands chefs, comment cette entreprise peut-elle être réactive ? Chaque fois qu’un problème survient, il faut en informer le chef qui réfléchit et informe ensuite son propre chef, chaque chef soumettant un projet de solution à la validation de son supérieur lequel décide (après avoir consulté l’instance suprême pour éviter de se faire démolir si la solution n’est pas la meilleure).
Le principe de subsidiarité doit s’appliquer partout. Il est tellement simple et tellement efficace qu’il faut avoir cette maudite culture de deux siècles d’entreprise taylorienne pour ne pas s’en apercevoir et mettre ce processus en route. Chaque composante de l’organisation doit avoir le pouvoir de décision pour résoudre les problèmes qui apparaissent à son niveau. Chaque composante de l’organisation, c'est-à-dire chaque direction, chaque service, chaque fonction, chaque processus, chaque équipe et au premier niveau, chaque individu.
C’est un des avantages d’un management par leadership. Un leader trouve un intérêt évident à ce que ses équipiers aient du pouvoir et soient le plus autonomes possible. Son équipe n’en fonctionnera que mieux. A l’inverse, un chef traditionnel veut avoir l’œil sur tout, veut décider de tout pour garder la plus grande emprise possible sur ses collaborateurs. Ce faisant, il n’apporte aucune valeur ajoutée à son équipe qui n’ose prendre d’initiative de peur de commettre des erreurs et d’encourir des reproches.
Donner du pouvoir, c’est aussi reconnaitre le droit à l’erreur. Cependant, il est bien évident que ce droit doit s’accompagner d’une amélioration en termes de compétences. Une erreur doit être formatrice et le leader s’appuiera sur un constat d’erreur (il faut savoir la reconnaitre) pour le transformer en action d’amélioration. Il demandera à l’intéressé :
- Quelle leçon avez-vous tirée de cette expérience (malheureuse) et qu’avez-vous fait pour que ce problème n’apparaisse plus ?
Un petit chef, au contraire, s’appuiera sur un constat d’erreur pour bien faire comprendre au collaborateur (si celui-ci ne l’a pas encore compris) qu’il n’est pas prêt à prendre sa place (de petit chef).

Management : donner du pouvoir aux collaborateurs.

Un autre qui m'a fait marrer et d'une très grande finesse d'observation:

"Pourquoi partager des pouvoirs que l'on a pas en réalité ? C'est bien plus simple de laisser croire qu'on en a..."

Management : Respecter les collaborateurs.

Un petit commentaire reçu à propos d'un message sur la politesse.

"Intervenant à l'École Supérieur de Commerce de La Rochelle, je tenais juste à préciser que durant les 3 premières minutes de mon cours "Pratique de la Communication Orale", j'apprenais à dire "Bonjour" à mes étudiants en me basant sur l'excellente scène du film "Itinéraire d'un enfant gâté" où JP. Belmondo apprend à dire "Bonjour" à R. Anconina :"la chose la plus importante dans la vie"...
Et - comme vous - je pense que tout commence par cela (avec un sourire, cela ne fait jamais de mal)."

ça réchauffe.

Audit interne : les réunions d'auditeurs.

Dans les pratiques courantes, les audits internes sont réalisés par une équipe d’auditeurs qui travaillent chacun sur une partie de l’organisation (un processus). Il est nécessaire de confronter régulièrement les résultats et de faire régulièrement des synthèses entre auditeurs. La situation qui suit est un exemple qui illustre cette nécessité.
Il s’agit d’une entreprise qui fait de la maintenance de chauffage dans des ensembles d’immeubles. Les audits internes font apparaître quelques remarques sur les retards d’intervention de certaines agences en regard des programmes de maintenance qui sont planifiés. Ces retards font l’objet de piste de progrès qui ne donnent pas vraiment de résultats probants.
Il se trouve que, lors d’une réunion, les différents auditeurs qui ont participé aux audits des agences échangent à propos de ces difficultés. Ils découvrent que tous ont constaté ce phénomène et une rapide analyse des rapports montre que cette situation est caractéristique des agences qui interviennent à Paris.
La raison invoquée par les responsables d’agences est la suivante :
Presque chaque fois qu’une équipe intervient dans un ensemble en région parisienne, soit les véhicules subissent des dégradations en l’absence des intervenants qui travaillent dans les chaufferies, soit, lorsque c’est en ville, il est impossible de trouver un parking à proximité.
En conséquence, les équipes retardent au maximum les journées d’intervention dans ces endroits
La réunion des auditeurs a ainsi permis d’identifier un problème de fond à partir de constats de moindre importance sur plusieurs audits.

Economie : profession : expert

Un peu d’économie pour changer. Un matin, en partant au boulot, j’écoutais les infos sur une radio nationale. Le journaliste évoquait le thème de l’inflation et du pouvoir d’achat et il avait invité pour cela un « expert économiste » appartenant à je ne sais plus trop quel organisme mais cela semblait très sérieux. L’expert en question, qui a parlé une demi-douzaine de minutes, nous expliqua les mécanismes de l’inflation. Je résume mais je laisse entre guillemets les mots qu’il a utilisés. Il disait en substance que celle-ci était principalement due à « des facteurs exogènes » contre lesquels on ne peut rien et les cause de l’inflation avaient pour origine « des soubresauts géopolitiques ». Or, il se trouve que les salaires n’évoluant pas au même niveau que l’inflation, le pouvoir d’achat des Français s’en trouvait « affecté ».
Ma chère grand-mère, qui n’a pas fait d’études poussées d’économie comme cet éminent expert (un expert est toujours éminent mais celui-ci m’a laissé quelques doutes), aurait résumé la situation et le discours de ce brillant analyse (un analyste est toujours brillant) en disant :
« Tout augmente sauf les salaires et il va falloir se serrer la ceinture ».
Parfois (souvent), on a un peu (beaucoup) l’impression qu’on nous prend pour des cons dans les médias.

Management : donner du pouvoir aux collaborateurs. Saison 1.

Dans nos organisations, le pouvoir est l’élément qui se partage le moins. Hé oui, si vous donnez du pouvoir à l’un de vos équipiers, cela vous en enlève l’équivalent. Et ainsi vous risquez de montrer aux yeux du monde, que vous chef, vous ne servez pas à grand-chose.
Dans les organisations classiques, les personnels (même ceux qui sont à un certain niveau de la hiérarchie) n’ont que très peu de pouvoir. Vous ne me croyez pas ?
Alors faites la petite expérience suivante en ce qui vous concerne ou en ce qui concerne vos proches collaborateurs.
La première manifestation visible du pouvoir est la libre disposition de l’argent n’est-ce pas ?
En conséquence, la question qui permet d’évaluer en premier lieu votre niveau de pouvoir est donc la suivante :
• Quelle somme pouvez-vous dépenser sans demander la permission et sans justifier cette dépense ?
• Combien, nous n’avons pas entendu ?
• Pas grand chose répondez-vous.
Bon.
Voici la seconde question :
• Quelles décisions (concrètement cela va sans dire) avez-vous le droit de prendre sans demander l’avis de quiconque et sans justifier cette décision par la suite.
Alors, quel est votre pouvoir ou celui que vous avez donné à vos collaborateurs ?
Mmmmm ?
Pour aller un peu plus loin dans cette réflexion, on peut évoquer le principe de subsidiarité.
Une petite définition pour commencer :
« Le principe de subsidiarité est une maxime politique et sociale selon laquelle la responsabilité d’une action publique, lorsqu’elle est nécessaire doit être allouée à la plus petite entité capable de résoudre le problème. Il va de pair avec le principe de suppléance, qui veut que, quand les problèmes excèdent les capacités d’une petite entité, l’échelon supérieur a alors le devoir de la soutenir, dans les limites du principe de subsidiarité. »
C’est un principe de bons sens et de logique et qui ne date pas d’hier puisqu’il a été repris du droit canonique. Il est partie prenante de nombreuses législations et il figure en particulier dans celle de la communauté européenne.
Il est applicable bien entendu à tous les systèmes humains et il est un des éléments majeur de survie des organismes vivants. Par exemple, lorsque ma main se pose sur une plaque brulante, elle décide elle-même de se sauver rapidement. Elle ne demande pas la permission au grand chef (en l’occurrence au cerveau). Cela prendrait trop de temps car le circuit entre main et cerveau est assez long (surtout chez certains individus de notre connaissance) et il est plus rapide d’avoir la décision prise au niveau de la colonne vertébrale. La distance est divisée par deux. Vous nous objecterez que, en temps passé, cela ne fait pas beaucoup de différences (quelques microsecondes) mais laissez-nous vous dire que quand vous avez la main sur la plaque de fourneau brûlante, cette différence vous la percevez assez bien.

Audit interne : parler la langue de l'audité.

Au cours d’un audit, l’auditeur interviewe un employé. Il lui demande de présenter son processus.
L’employé ouvre des grands yeux et l’auditeur rectifie immédiatement.
- Parlez-moi de votre métier.

C’est mieux