L'organisation pour les petits nenfants : l'approche systéme.

Résumé des épisodes précédents : Les activités professionnelles coûtent de l’argent et dans tous les cas, c’est le client ou l’usager qui payent. Aussi, devons-nous être performants et apporter à nos prestations la plus grande valeur ajoutée possible. Pour cela, il faut identifier les risques de mal faire afin d’agir là où il y a des faiblesses dans l’organisation. Pour réduire les risques, il faut d’abord agir sur les compétences et formaliser si nécessaire des bonnes pratiques de travail et ensuite compléter ces dispositions par la mise en œuvre de contrôles avant livraison.

Hélas, nos entreprises fonctionnent encore sur des anciens schémas qui autrefois assuraient la performance à partir de modèles écrits des tâches de travail autrement dit à travers la formalisation de toutes les activités. On pensait (avec justesse pour l’époque) qu’une entreprise performante devait décrire dans le détail ce que chacun de ses collaborateurs effectuait et devait ensuite vérifier que ces descriptifs d’activités étaient respectés à la lettre. Ces schémas organisationnels étaient efficaces dans la mesure où l’environnement socioéconomique était stable. Les jours et les années se suivaient et se ressemblaient. Aujourd'hui que nous vivons dans un monde qui évolue rapidement et de manière parfois chaotique, cette approche des organismes ne marche plus très bien.
Il nous faut aborder le management avec une vue systémique c'est-à-dire de manière globale et non plus sectorisée comme par le passé.
Nos principales sources de problèmes viennent de ce chaque composante de nos organisations travaille dans son coin sans se soucier des autres et de ce que nous avons perdu de vue la mesure de la performance. La plupart de nos soucis sont générés par une mauvaise communication entre les processus, les fonctions, les services et par une mauvaise gestion de nos ressources et essentiellement de nos ressources de support.
L’approche systémique nous aide à mettre en place de véritables structures de communication afin que nos entreprises soient souples, réactives et adaptables.
Elle nous aide également à mettre en place des mesures réelles de performance de toutes les composantes.
Les prochains messages seront consacrés à ces deux avantages majeurs d’une approche systémique et d’un management par les processus mais aussi à une petite explication de ces concepts pas faciles à intégrer concrètement dans nos organisations.

Excitant, non ?

Vive le service aux autres.

Entendu sur le grand marché du samedi matin à Arles :
- On vous sert, on vous sert, on est là pour ça !
Moi qui savourais une fin de semaine dans le sud, je repars brutalement au boulot et à mon dada :
" Nous sommes tous aux services des autres et cela n’est pas honteux."
Quand entendrons-nous une telle profession de foi (clamée à haute voix) chez nos fournisseurs de (parfois prétendus) services ?
Notre banquier, notre assureur, le conducteur du bus, notre plombier, le technicien de la hot line de notre portable nous déclarant :
- Que peut-on faire pour que votre vie soit plus facile et moins stressante ?
Quand entendrons-nous une telle profession de foi (clamée à haute voix) dans nos entreprises.
Le service méthodes criant dans les ateliers :
- On est là pour vous servir, de quoi avez-vous besoin pour bien bosser ?

Et pour finir sur une note philosophique, une jolie parole d’un sage indien : Rabindranath TAGORE (prix Nobel de littérature en 1913 (c’est pas de la culture ça ? Hein, quoi, wikipédia ? Bon d’accord !)) :
« Je dormais et je rêvais que la vie n’était que joie.
Je m’éveillais et je vis que la vie n’était que service.
Je servis et je vis que le service était la joie. »

Flamboyant, non ?

L'organisation pour les petits nenfants : les contrôles.

Résumé des épisodes précédents : Les activités professionnelles coûtent de l’argent et dans tous les cas, c’est le client ou l’usager qui payent. Aussi, devons-nous être performants et apporter à nos prestations la plus grande valeur ajoutée possible. Pour cela, il faut identifier les risques de mal faire afin d’agir là où il y a des faiblesses dans l’organisation. Pour réduire les risques, il faut d’abord agir sur les compétences et formaliser si nécessaire des bonnes pratiques de travail.

Pour reprendre l’exemple de la maîtrise du courrier, il faut non seulement avoir des compétences d’écriture (c’est nécessaire) mais il faut en plus vérifier ce qui a été écrit. Le contrôle est le complément naturel de la compétence et de la bonne pratique de travail. Lorsque le courrier est écrit, l’auteur va relire la lettre. Il la lira d’autant plus attentivement que le risque d’erreur (fréquence et surtout gravité) est élevé. S’il écrit à un ami, un coup d’œil suffit. En revanche, s’il écrit à un ministre, il relira peut être deux ou trois fois. Au besoin, pour des risques très élevés, il pourra mettre en place un double ou triple contrôle. En entreprise ou dans une organisation, on procède ainsi. Il faudra à minima en fin de chaque phase c'est-à-dire avant de transmettre le résultat d’un travail d’un poste à un autre ou d’un service à un autre ou bien encore d’un processus à un autre, il faudra disais-je vérifier la conformité de ce qui est produit avec le cahier des charges (le modèle, etc.) bref la conformité avec l’exigence du client (le contrat).
La phrase est longue et j’espère que vous l’avez suivie jusqu’au bout.
Les contrôles doivent être déterminés car il n’est pas permis, vous vous en doutez, de contrôlez quand on a le temps ou l’envie. Les protocoles de contrôles doivent être définis en fonction de l’importance des risques et ils doivent être garantis. La manière la plus courante est de formaliser ces protocoles. Il faudra encore bien entendu s’assurer que tous ces contrôles sont effectifs.

Astreignant, non ?

Impressionnez vos amis et relations : Le syndrome de Dunning-Kruger.

Un jour, un pauvre type apprend au cours d’une conversation avec un hurluberlu de son acabit qu’il suffisait de s’enduire la peau de jus de citron pour se rendre invisible. Désireux de vérifier cette formule magique, il se badigeonne le visage dudit jus, puis il se tire le portrait avec un appareil polaroïd qu’il tient à bout de bras. Constatant effectivement qu’il n’y a aucune image sur la photo, il en conclut qu’il est vraiment invisible. Il ne lui est pas venu à l’esprit qu’il avait tenu l’appareil de travers.
Satisfait de ce constat, il part aussitôt braquer deux banques à visage découvert. Une heure plus tard, il fut tout surpris de voir les flics à sa porte. Aujourd'hui, dans sa prison, il essaie encore de comprendre pourquoi il s’est fait prendre.

Ce fait divers (réel) a inspiré les recherches de David Dunning, un professeur de psychologie sociale à Cornell et il a publié un article sur ce syndrome avec Justin Kruger, un de ses étudiants. Le titre de cet article est particulièrement explicite : "Unskilled and Unaware of It: How Difficulties of Recognizing One’s Own Incompetence Lead to Inflated Self-assessments" (Journal of Personality and Social Psychology, 1999, vol. 77, no. 6, pp. 1121-1134). On pourrait le traduire par : « Pas doué et inconscient de l’être : comment la difficulté à reconnaître sa propre incompétence mène à un gonflement de l’autosatisfaction »
Comme l’expliquent les auteurs : « Quand les gens sont incompétents dans les stratégies qu’ils adoptent pour réussir et obtenir satisfaction, ils sont victimes d’une double malédiction : non seulement ils induisent des conclusions erronées et font des choix malheureux, mais, en plus, leur incompétence leur ôte toute capacité à s’en rendre compte. Tout au contraire, ils restent sur l’impression fausse d’avoir fait exactement ce qu’il fallait. »

J’ajouterai qu’une caractéristique de la compétence est d’en bien connaître les limites (de sa compétence) et que par conséquent, l’incompétence se caractérise par une incapacité à s’en apercevoir.
Ne reconnaissez-vous pas dans votre entourage (ou à la télé à propos de coupe du monde par exemple), de nombreuses victimes de ce syndrome.

Moi peut-être aussi ?

Oh non, certainement pas !!

Angoissant quand même, non ?

La mesure de la performance : un peu de réclame !

Cette rubrique du lundi sur la mesure des performances se termine avec une page de réclame:

Vous saurez tout sur les indicateurs synthétiques de performance en achetant le merveilleux ouvrage publié en 2008 et qui fut en son temps lauréat du prix du livre Qualité et Performance en 2009, et dont le titre évocateur est :

« La performance soyez tranquille je la surveille de près. »

Il est publié aux Editions AFNOR.

Rassurez-vous (ou peut être pas !!), je ne laisse pas tomber ce thème des plus intéressant et néanmoins controversé. Je vous enverrai un petit message de temps à autres.

Le saviez-vous ? Oui ? Etonnant, non ?

« Je vous parle d’un temps que les moins de vingt ans ne peuvent pas connaitre » chante le petit (par opposition au grand) Charles (Aznavour). En 1982 une chronique fait son apparition hebdomadaire sur FR3 (je crois). Elle est très courte et son titre est rien moins que surprenant : La minute de M. Cyclopède. Il y en eu 98 jusqu’en 1984 date de sa disparition (la chronique pas son auteur (qui lui, hélas, sortit de la vie quelques années plus tard en 1988)).
Vous devinerez de qui je veux parler lorsque je vous rappellerai comment son décès a été annoncé sur les ondes de la radio :
« Pierre DESPROGES est mort d’un cancer. Etonnant non ? »
C’est en effet par ces deux mots qu’il terminait systématiquement sa minute de M. Cyclopède.
Et moi, je tente de poursuivre (modestement) cette tradition avec des fins de messages qui riment avec les siennes.

Emouvant, non ?

Des clients pas ordinaires.

Un autre cas particulier de satisfaction clients.
Certains principes de management de la qualité sont décidément difficiles à appliquer. Il faut dire aussi que la définition de la qualité ne convient pas à de nombreux organismes notamment publics. Je la rappelle pour mémoire :
« Satisfaire aux besoins et attentes de ses clients »
J’ai déjà évoqué dans un précédent message l’ambiguïté du concept de satisfaction clients dans certaines activités comme celles de police par exemple (police de l’eau, de l’air, de la route, municipale, etc.).
Aujourd'hui je voulais prendre le cas des services de collectivités territoriales qui s’occupent de l’agrément des parents adoptifs. Les parents qui souhaitent adopter un enfant sont les clients qui frappent à la porte de ces services. Leurs attentes sont claires, ils veulent être agréés. Ce n’est pas chose aisée car il faut présenter des garanties (morales, éducatives, etc.). Il arrive donc, qu’à l’issue des entretiens et enquêtes, cet agrément leur soit refusé.
Quid de leur satisfaction ?
Vous allez me dire avec juste raison que le véritable client est l’enfant qu’il faut protéger. Bien entendu mais à ce moment là, il n’est pas connu et de plus, pour les tous petits, il aurait un peu de mal à répondre à un questionnaire de satisfaction.
Alors ?
Si l’on interroge les parents déçus, vont-ils réellement nous apprendre nos points faibles ?
Peut être, mais avouez que c’est plus compliqué que pour des clients ordinaires d’objets ordinaires comme vous et moi (les clients, pas les objets).

Contrariant, non ?