L'organisation pour les petits nenfants : la maîtrise des activités.

Résumé des épisodes précédents : Les activités professionnelles coûtent de l’argent et dans tous les cas, c’est le client ou l’usager qui payent. Aussi, devons-nous être performants et apporter à nos prestations la plus grande valeur ajoutée possible. Pour cela, il fait identifier les risques de mal faire afin d’agir là où il y a des faiblesses dans l’organisation.

Lorsque les risques de problème, de dysfonctionnement ou de non-conformité sont identifiés pour chacune des prestations de notre organisme, nous devons mettre en œuvre des dispositions de maîtrise pour celles qui montrent un niveau inacceptable. Il y a deux manières complémentaires de réduire les risques dans une activité. La première étant de maitriser les compétences et les savoir faire et la seconde de contrôler avant de livrer. Imaginons, pour parler plus clairement, que vous deviez rédiger un courrier et l’envoyer à un destinataire quelconque. Si vous ne savez pas mettre deux mots l’un derrière l’autre sans faire une faute d’orthographe, si vous ne maitrisez pas la grammaire, la syntaxe, le vocabulaire, il y a de fortes probabilités que votre courrier ne soit pas conforme à ce qui doit être fait en pareil cas. La première façon de maitriser ce travail est donc de le faire exécuter par une personne compétente. Si de plus, cette tâche est complexe et demande une mémoire étendue ou nécessite un mode opératoire rigoureux, peut être faudra-t-il alors disposer d’une procédure documentée, d’une bonne pratique formalisée afin qu’il n’y ait pas de risque d’oubli d’un détail important conditionnant le bon résultat attendu.
Cette manière d’agir, il conviendra alors de l’étendre, de la déployer dans toutes les composantes de l’organisation, dans tous les processus, dans toutes les fonctions, dans tous les services afin que chacune de ces composantes agisse comme une micro entreprise. Chaque composante doit livrer des prestations conformes aux attentes des clients internes ou externes.
Pour la seconde, nous verrons la semaine prochaine.

Prévenant, non ?

La performance économique

La mesure de la performance économique est nécessaire bien évidemment mais elle n’est certainement pas suffisante. Les tableaux de bord financiers montrent un résultat mais n’assurent en aucun cas une capacité à les maintenir lorsqu’ils sont excellents ou à les améliorer lorsqu’ils sont un peu moins bons qu’excellents. C’est un peu comme si une équipe de foot (heu, non, prenons un autre exemple), une équipe de rugby ne mesurait que ses résultats de matches. Les dirigeants seraient alors incapables de savoir si l’équipe gagne en raison d’une chance insolente (ça arrive) ou parce que les joueurs ont pris des fortifiants illicites ou pour toute autre raison. Ils seraient tout aussi incapables d’identifier les facteurs d’amélioration en cas de mauvais résultats.
Il est donc nécessaire de mesurer aussi deux éléments pour l’équipe (pardon, l’entreprise) et pour chacune de ses composantes fonctionnelles (ses services, ses processus, etc.).
Il s’agit, vous l’avez deviné, de l’efficacité c'est-à-dire la capacité à accomplir sa mission et atteindre ses objectifs et de l’efficience c'est-à-dire la capacité à optimiser des ressources pour réaliser ces finalités.
Cela implique que les finalités de chaque composante soient déterminées et connues et que des objectifs soient affectés intelligemment (ce que les ressources peuvent produire).

Chatouillant, non ?

Les principes de l'audit bienveillant.

Dans un audit bienveillant, il s’agit de faire en sorte que les actions correctives soient la propriété de l’audité. La technique utilisée n’est donc en aucun cas apparentée à un contrôle. Il s’agit de faire prendre conscience à l’audité de l’existence de problèmes ou de dysfonctionnements. En conséquence, toutes les questions de l’auditeur servent à cette prise de conscience et doivent être du genre :
- Comment vous assurez-vous que ceci ou cela fonctionne ?
Ces questions doivent être formulées comme si c’était l’audité qui se les posait. Elles doivent engager l’audité à réfléchir à ses pratiques et à décider si oui ou non il maîtrise les risques de dysfonctionnements dans son domaine de responsabilité.
Ce n’est pas à l’auditeur de contrôler, par exemple, que les procédures d’un processus ou d’un service sont appliquées et mises en œuvre. Il demandera à l’audité :
- Comment vous assurez-vous (quelles dispositions, quelle méthodes avez-vous mis en œuvre) que vos procédure sont appliquées par vos collaborateurs ?
Si aucune réponse méthodologique n’est apportée, il y a un fil sérieux à tirer. En aucun cas un auditeur ne se satisfera d’une réponse de principe du type
- Ils les connaissent, ils savent bien ce qu’il y a à faire…

Elégant, non ?

L'organisation pour les petits nenfants : les risques.

Résumé des épisodes précédents : Les activités professionnelles coûtent de l’argent et dans tous les cas, c’est le client ou l’usager qui payent. Aussi, devons-nous être performants et apporter à nos prestations la plus grande valeur ajoutée possible.

La première étape de la maitrise de nos prestations consiste à évaluer le risque de mal faire. En général, les organismes dans lesquels nous travaillons existent depuis quelques années (sauf bien entendu si nous venons de créer notre société mais ceci est une autre histoire).
Puisque nous avons précédemment identifié et établi la liste exhaustive de nos prestations (matérielles et immatérielles), nous allons procéder à une évaluation des risques de non-conformité pour chacune d’elles. J’entends déjà des ricanements chez certains d’entre vous. Et que fait-on lorsque la description de la conformité n’est pas possible comme pour certaines prestations sociales ou culturelles par exemple ?
Chaque chose en son temps comme dirait ma chère grand-mère.
Lorsque la conformité existe, autrement dit lorsqu’une prestation est caractérisée par des critères précis comme pour un objet ou un délai par exemple, nous évaluerons le niveau de risque par le biais de deux facteurs : fréquence et gravité. Nous nous demandons d’abord si une non-conformité a déjà été constatée par le passé. Nous faisons appel à notre mémoire collective et nous répondons alors :
- Jamais, rarement, quelquefois ou souvent.
Selon la nature e la réponse, nous attribuons une note de 1 à 4.
Ceci pour la fréquence.
Nous nous demandons ensuite quels effets peut engendrer la non-conformité.
- Est-ce que les clients n’en seront pas affectés (ils ne verront rien) ou est-ce qu’ils seront mécontents ou bien encore est-ce qu’ils vont nous faire un procès ou bien enfin est-ce qu’ils seront morts des suites de notre prestation ?
Selon la nature de la réponse, nous attribuons une note de 1 à 4.
Ceci pour la gravité.
Nous multiplions les résultats et nous obtenons une note de 1 à 16 qui montre le niveau de risque global. Nous convenons qu’une prestation présentant un niveau de risque inférieur ou égal à 4 est maitrisée. Pour les prestations montrant une note supérieure, il faut mettre en œuvre des dispositions visant à réduire ce risque et à mieux maitriser la prestation en question.
Nous appellerons cela des actions préventives.
Voilà !
Pardon, et celles qui ne peuvent être caractérisées ?
Ah, oui, j’oubliais !
Dans l’évaluation du niveau de risque, vous remplacez le mot « non-conformité » par celui de « problème » ou « d’emmerde » selon votre éducation.

Captivant, non ?

Un taux de satisfaction comme objectif ?

Encore un exemple d’indicateur qui fait gondoler la logique cartésienne des qualiticiens.
Dans un processus de formation il a été décidé de prendre pour objectif un taux de satisfaction des clients calculé par l’analyse des évaluations à chaud des actions.
Celles-ci étant notées sur 10, l’objectif choisi était de 8/10.

Moi : Pourquoi 8 ? Pourquoi pas 7 ou 9 ou 5 ou 2 hein ? Qu’est-ce qui justifie ce choix arbitraire ? On fait ce qu’on veut maintenant dans la détermination des objectifs ?
Lui : C’est le patron qui décide !
Moi : Alors mettons 10/10, il sera content.
Lui : C’est trop, on n’y arrivera jamais.
Moi : Et alors, quel est le problème ?
Lui : Si nous mettons la barre au maximum, cela nous oblige à engager en permanence des actions d’amélioration.
Moi : N’est pas ce que vous voulez ? N’est-ce pas un des huit principes du management de la qualité ?
Lui : Un objectif doit être atteignable non ?
Moi : Pas obligatoirement. Si vous optez pour un objectif de 8/10 par exemple et que vous l’atteignez, vous risquez de vous endormir sur vos lauriers ?
Lui : Non parce que nous l’augmenterons par la suite. Nous passerons de 8 à 9 et ainsi de suite…
Moi : Ainsi de suite jusqu’à 10 ? Je croyais que 10 était impossible à atteindre !!

C’est éreintant comme histoire, non ?

D’autant plus que le taux de satisfaction des clients n’est pas un indicateur intégré de management qualité alors bof…

Diagnostic ou audit ?

Les auditeurs peuvent-ils faire des diagnostics ? Bien entendu. Ce sont des gens intelligents, capables d’exercer avec talent plusieurs activités différentes. En revanche, le fait qu’un auditeur effectue un diagnostic ne signifie pas que ces deux opérations soient identiques. Un auditeur est un non sachant, un candide et un diagnostiqueur est un sachant, un expert. L’auditeur fera un diagnostic de faisabilité d’une démarche qualité, d’un management environnemental ou d’une approche de la santé et sécurité au travail car il est un expert en matière de référentiel. Il est capable, en examinant une organisation, de montrer ce qui n’est pas conforme aux exigences des normes en question. Il réalise un diagnostic.
Dans un autre domaine, il est capable, en s’entretenant avec des personnel d’un organisme, de leur faire prendre conscience des écarts entre la réalité du terrain et les exigences de leur environnement socio économique. Il n’est pas un expert du métier exercé dans l’organisme mais il est un sachant en matière de logique économique et organisationnelle et un excellent communiquant.
Dans les établissements médicosociaux qui mettent en place ces pratiques, on les appelle : évaluations partagées. Ils auraient pu les appeler « audits bienveillants » mais c’était déjà pris, notamment en Franche Comté.

Engageant, non ?

L'organisation pour les petits nenfants : les prestations

Résumé des épisodes précédents : Dans toute organisation, les activités coûtent de l’argent et celui-ci vient des clients ou des usagers. Il est donc nécessaire d’être performant. La performance consiste à éviter tout gaspillage de ressources c'est-à-dire de travailler uniquement pour apporter de la valeur aux clients. Les clients sont les personnes qui bénéficient ou supportent nos prestations.

Il convient ensuite, et c’est l’objet de ce message, de déterminer quelles sont les prestations en questions. Nous avons abordé cette question dans la communication précédente mais il est nécessaire d’approfondir (un peu) ce sujet.
Parfois, c’est assez facile lorsqu’il s’agit d’objets matériels ou de services que l’on peut caractériser. On peut définir, pour un objet, son poids, ses dimensions, les matériaux qui le composent, etc. On peut définir un délai, les caractéristiques d’un repas ou d’une nuit d’hôtel. On peut définir les caractéristiques d’un contrat de maintenance
Parfois c’est plus difficile lorsqu’il s’agit de services à la personne, d’activités culturelles ou sociales, etc. Dans ce cas, il faut essayer de caractériser les attentes, les besoins et encadrer ces éléments par des principes humains ou éthiques. Par exemple, on parlera de respect des personnes, de personnalisation des soins, de bien-traitance. En cas de doute ou de litige ou de problème avec un client, les personnels concernés pourront décider des solutions en fonction de ce cadre éthique et des valeurs énoncées et érigées en principes de fonctionnement.
Il faut cependant que toutes les prestations ou services fournis soient identifiés formellement même s’ils ne peuvent être spécifiés par des critères d’acceptation (des critères de conformité). On établira une liste de ces prestations et services. Par exemple on identifiera des toilettes, des animations, des balades, des massages, des entretiens, des conseils, des aides, etc. On pourra le faire en termes de « données de sortie » pour utiliser un vocabulaire d’informaticien et de qualiticien. C’est un exercice indispensable pour la suite des opérations puisque la qualité consiste essentiellement en une maitrise des prestations fournies et donc de toutes les « données de sortie » d’un organisme.

Pelant, non ?