Un exemple d'indicateur synthétique.

Qu’attend-on de l’eau d’une piscine ?
Qu’elle soit propice à la baignade autrement dit qu’elle soit à la fois à bonne température, claire, et sans danger pour l’organisme. C’est l’idéal recherché. Pour atteindre cette situation idéale (ou la maintenir), il faut s’occuper d’un certain nombre de facteurs qui peuvent nuire à cette visée. Par exemple le PH, le taux de chlore, la turbidité, l’absence de feuille et d’insecte, la température extérieure, etc. Nous surveillons ces éléments et lorsque nous le jugeons nécessaire, nous agissons pour corriger les dérives ou pour réparer les pollutions.
Un industriel traiteur de surface agit de la même manière pour maintenir en état idéal ses bains d’électrolyse.
Tout processus fonctionne ainsi, à la recherche constante d’un idéal qui correspond à la mission qui lui est confiée et en surveillant en permanence tout ce qui peut nuire à l’accomplissement de ce rôle. Nous avons, dans tous les cas, affaire à deux catégories d’éléments qui faut dissocier :
La cible (l’idéal, l’objectif, etc.) qu’il faut atteindre.
Les éléments perturbateurs qu’il faut surveiller afin d’atteindre la cible.
La cible, il faut essayer de la déterminer de manière globale c'est-à-dire avec un seul indicateur qui serait la synthèse de toutes les caractéristiques que nous souhaitons voir figurer dans la définition d’un idéal. Un seul indicateur synthétique en lieu et place de plusieurs (température, clarté et salubrité, etc.)
Pourquoi, avec cette même logique, ne distinguons-nous pas ces deux familles de paramètres dans nos tableaux de bord. Un indicateur de cible (l’idéal) et des éléments à mesurer ou à surveiller.
Non, nous préférons compliquer notre pilotage en disposant dans nos tableaux de bord des dizaines d’indicateurs avec autant d’objectifs à atteindre et nous ne savons plus où donner de la tête.
Hein, pourquoi ?

Inquiétant non ?

Ah, j’oubliais : L’indicateur synthétique pour la piscine pourrait être un taux d’efficacité. Par exemple le rapport entre le nombre de jours où l’eau est idéale (nombre de jours parfaits) et 365.

Rassurant, non ?

Le sens du travail :

Vous connaissez tous l’histoire du tailleur de pierre ?
Non ?
Je vous la raconte et tant pis pour ceux qui l’ont déjà entendue. Ils profiteront au moins de la petite réflexion que j’y ajoute.

Un visiteur traverse un chantier de tailleurs de pierres. Avisant un compagnon, il lui demande :
- Que faites-vous ?
- Vous le voyez, je tape sur mon burin.
Il pose la même question à un autre ouvrier. Celui-ci répond :
- Vous le voyez, je taille une pierre.
Il continue avec un troisième et la réponse est alors :
- Vous le voyez, je construis une cathédrale.
Il termine avec un quatrième tailleur un peu plus loin. En réponse à sa question, il entend :
- Vous le voyez, je travaille pour la gloire de Dieu.
Cette histoire, classique, montre le sens que l’on peut donner (ou non) à un travail.

Le premier explique son activité.
Le second explique le résultat de son activité (sa donnée de sortie pour les fanatiques du management par processus).
Le troisième explique sa finalité sociétale.
Le quatrième explique sa dimension cosmique (pas toujours possible).

Ce serait bien si nous pouvions tous évoquer la troisième explication lorsque nous parlons de notre boulot.
- Moi ? J’œuvre pour l’élévation de la culture organisationnelle de l’humanité.

Hein quoi ? Si je vais bien ?
Ben oui pourquoi ?

Alarmant, non ?

Mais au fait, qui sont nos clients ?

Bonne question et je vous remercie de me l’avoir posée.
Autrefois, c’était simple (autrefois, tout était simple et lumineux), le client était celui qui commandait, achetait, payait et consommait l’achat.
Aujourd'hui, c’est un peu plus complexe. Le client est devenu une sorte de nébuleuse qui peut acheter mais ne pas payer (une consultation chez votre médecin conventionné), consommer sans avoir commandé (lorsque vous payez votre tiers prévisionnel par exemple), payer sans consommer (les petits cadeaux qui entretiennent l’amitié), payer sans acheter (lorsque l’Etat subventionne un développement par exemple), acheter et payer mais ne pas consommer (grossiste).
On peut même inclure, dans cette grande famille des clients, ceux qui peuvent recommander de ne pas acheter ou qui peuvent aider à un achat (une association de consommateurs ou un média spécialisé par exemple), etc.
On pourrait même (bien que les intéressés ne sont pas toujours d’accord, ni d’ailleurs les fournisseurs) inclure les récipiendaires (je ne sais pas comment nommer, je n’ose pas dire : bénéficiaires) qui doivent payer des amendes ou qui font l’objet d’injonction ou de mise en demeure de la part d’entités qui assurent des opérations de police.

Il nous faut en conséquence identifier toutes ces entités qui ont une incidence sur notre présent et sur notre futur.
Ce sont nos clients même si ce terme générique n’est pas toujours approprié.
Il nous faut (au moins) les écouter ─ tous ─ et découvrir quelles sont leurs attentes et leurs exigences.

Harassant, non ?

Cherchez les métas modèles bon sang !!

Il arrive parfois (souvent même) que le travail que vous auditez ne soit pas couvert par une procédure ou un mode opératoire ou une bonne pratique documentée.
Lorsque tout cela n’existe pas, ne soyez pas perdu comme un aventurier moderne qui ne retrouve plus son guide du routard de l’année.
N’exigez pas que l’audité écrive une procédure.
N’en concluez pas non plus pour autant que tout va bien.
Cherchez le méta modèle !
En fait, ne le cherchez pas vous-même, faites le chercher à l’audité. Vous n’êtes pas sachant, et c’est cela qui rend ce métier si confortable. Vous posez des questions et vous attendez des réponses.
Ne faites pas le travail à la place des autres.

Pardon ?
Vous me demandez quelles questions faut-il poser pour savoir si des métas modèles sont pris en considération ?
Fastoche ! Un exemple :
• Si j’ai bien compris, vous gérez le parc automobile de la société (je reformule non pas parce que je n’ai pas compris mais c’est pour vous planter le décor) ?
• Oui monsieur l’auditeur.
• En quoi l’existence de ce parc automobile contribue à satisfaire des exigences des clients, et dans l’affirmative, quelles exigences sont-elles ainsi satisfaites, et dans l’affirmative, comment vous en assurez-vous, et concrètement, par exemple pour cette magnifique Porsche (Ferrari, Fiat, vous mettez là votre marque préférée), quel rôle joue-t-elle dans la satisfaction de vos chers clients ?
• …
• Excusez-moi, je n’ai pas bien compris votre réponse.
• C’est surtout parce que je ne l’ai pas formulée monsieur l’auditeur.
• Et qu’en pensez-vous ?
• Rien, c’est la voiture du patron.
• Autant pour moi. Et ces douze berlines ?
• C’est pour les déplacements des agents monsieur l’auditeur.
• Et en quoi le fait d’utiliser ces berlines apporte une satisfaction aux exigences de vos clients ?
• ….
• Quels types de déplacements sont couverts par des véhicules de votre organisme et quels agents sont autorisés à utiliser ces véhicules ?
• Comment vous assurez-vous que des déplacements ne sont pas faits avec des véhicules personnels ?
• En quoi des déplacements avec véhicules personnels sont moins efficients qu’avec des véhicules de l’entreprise ?
• Et quel est le taux d’utilisation de ces véhicules ?

Là, le pauvre audité ne répond plus depuis un moment parce que d’abord je pose très mal les questions vous vous en doutez bien (parce que vous avez été bien formé) et parce que je ne vais quand même pas faire le travail à votre place non mais !
Très souvent, il ne sait pas parce que son chef ne lui a rien dit. Il faut bien entendu interviewer le chef. En principe, c’est un des rôles du chef que de formaliser des modèles internes ou de vérifier que les bonnes pratiques de terrain sont utiles pour les clients ou les contraintes extérieures.
Si le chef ne connaît pas les métas modèles et si ceux-ci ne lui ont pas servi pour déterminer ses pratiques de travail et celles de ses équipiers, vous tenez la votre premier écart majeur.
Et l’audit s’arrête.
Hé oui, que voulez-vous faire de plus ?

Saignant, non ?

L'organisation pour les petits nenfants : les clients.

Petit résumé des épisodes précédents :
Les activités d’un organisme ne sont pas gratuites. Elles sont payées par ceux qui en bénéficient (ou qui les supportent). Nous avons donc le devoir d’être performants.
Toute activité doit apporter de la valeur ajoutée aux clients et c’est le secret de la performance.

Nous évoquons deux fois le client dans ce petit résumé. Il est temps de définir nos relations avec lui.
Les clients sont ceux qui payent nos prestations, utilisent nos prestations, orientent nos prestations, influencent nos prestations, achètent nos prestations, préconisent nos prestations, subissent nos prestations, subventionnent nos prestations, jugent nos prestations, etc. Bref le client est l’entité qui est au bout de la chaîne et dont l’existence conditionne la nôtre. Certains clients sont captifs en raison d'un brevet ou d’une réglementation. C’est le cas des services de l’Etat par exemple. Il y a des activités pour lesquelles certains clients ne sont pas forcément contents des prestations reçues (les activités de police). Mais dans toutes les circonstances, nous travaillons pour apporter quelque chose à quelqu’un d’autre. Une première catégorie de gaspillage est de donner plus que ce qu’il est nécessaire et une seconde est de donner moins qu’il n’est nécessaire. En conséquence, le premier travail d’un organisme est de déterminer les exigences des clients. C’est difficile car elles peuvent évoluer (parfois très rapidement) dans le temps (je vais chez le coiffeur pour une coupe en brosse et je sors avec le crâne rasé) ou bien elles ne sont pas spécifiables. C'est encore le cas de la coupe de cheveux. Il est impossible de décrire la coiffure attendue. Elle se construit au fur et à mesure en accord avec le client. En revanche, si je m’engage à livrer dans un délai de trois jours, le service est caractérisé et si je livre en quatre, ma prestation est non conforme à l’exigence (à mon engagement). Les exigences (les éléments du contrat) doivent être définies pour toutes les modalités des relations avec le client (l’usager, le bénéficiaire, le patient, etc.).
Elles doivent être définies à partir de la connaissance de ses attentes (ce qu’il souhaite) et de ses besoins (ce qu’il lui faut lorsque le client en question ne peut exprimer ses attentes de manière raisonnable comme des enfants ou des personnes âgées démentes par exemple).
Les relations ou les prestations difficiles ou dangereuses doivent être expliquées.

La qualité dans la relation avec le client doit en principe conduire à une absence d’incompréhension ou de litige et à la satisfaction des strictes exigences. Pas plus (sur qualité) et pas moins (non qualité).

Important, non ?

Management par processus ? Chuis vénère !!

Je viens de voir dans une librairie un bouquin intitulé :
« Comment décrire un processus ? »
Bon le titre n’était pas exactement celui là mais presque.

Vous ne pensez pas que c’est terrifiant cet abord (encore et toujours) de l’approche processus sous l’angle de la paperasse.
Cela nous fera tous mourir.
On s’en fout de décrire un processus.
Il faut simplement adopter une logique de fonctionnement en processus.

D’un coté on a des entreprises et des personnels qui, obligés de mettre en place une démarche processus parce qu’ils sont certifiés ISO 9001, se demandent comment répondre à cette exigence. Ils se jettent alors sur cette littérature ou sur des (mauvais) conseils pour identifier et décrire leurs processus. Lorsqu’ils auront fini, leur boutique fonctionnera EXACTEMENT comme avant ce qui signifie que le travail qu’ils auront accompli n’aura servi à RIEN !!!

Et puis de l’autre, ceux qui pensent qu’un fonctionnement avec un management par processus doit obligatoirement améliorer la performance de leur organisme et qui réfléchissent à une application utile du concept.

Pourtant, c’est simple, il suffit de s’observer soi même.

Tiens, moi par exemple : je suis, comme vous je l’espère, un organisme vivant ET performant. Je fonctionne naturellement (comme tout être vivant (et sans en avoir conscience)) avec une logique processus.

Ma cartographie se compose des processus majeurs suivants :
Système respiratoire,
Système nerveux,
Système digestif (essentiel),
Système pileux (on s’en fout un peu),
Système musculaire (le mien est admirable (Etait ? Oui bon d’accord)),
Système sanguin (utile pour s’énerver comme en ce moment)
Système reproducteur (avec des revues de processus que j’espère pour vous plus fréquentes qu’annuelles (comme celles de vos revues dans l’entreprise)),
Système auditif,
Système visuel (bien utile au printemps quand les filles perdent leurs fourrures d’hiver), etc.
Et tout cela commandé par mon cerveau (certains (ou plutôt certaines (mauvaises langues)) affirment que le cerveau n’est pas l’organe de pilotage chez le mâle) qui est, en quelque sorte, le processus de management et donc de pilotage de l’ensemble.

Quand je suis en danger, mes interfaces fonctionnement bien. Dès que mon processus « vision » m’informe de ce danger, je me sauve à toute vitesse grâce à mon processus « muscles » et en particulier le sous processus « muscles des jambes ».
Quand je cours, mon processus « poumons » alimente correctement mon processus « cœur » qui apporte correctement du bon oxygène à mon processus « muscles » ce qui me permet globalement de réagir au danger (personnellement je me sauve) et donc de rester en vie ou tout au moins en bon état.

Ah oui, j’oubliais : j’ai cherché un descriptif de mes processus et je n’en ai pas trouvé.
Est-ce grave docteur ?

Éreintant, non ?

Rechercher le factuel.

Nous savons l'importance à échanger sur la base d'éléments factuels plutôt que sur des jugements ou des opinions.
Je me suis marré en lisant ces deux phrases qui expriment la même chose.

- Je suis le père d'un surdoué.

- Je suis le fils d'un con.

Comme quoi...

Poilant, non ?