Deming et l'amélioration.

On entend souvent évoquer DEMING et sa fameuse roue lorsque l’on aborde le sujet de l’amélioration continue. On dit que pour faire de l’amélioration il faut planifier l’amélioration, faire l’amélioration (engager les actions et les mettre en œuvre), comparer le programme d’amélioration avec ce qui a été réalisé puis, en tirer des leçons en regard de ce qui n’a pas été fait et qui était prévu dans le programme de l’étape 1.
En fait, la roue de Deming n’est pas un outil à utiliser lorsqu’on engage des actions d’amélioration (pour satisfaire à l’exigence du § 8.5 de la norme ISO 9001). Elle doit faire partie intégrante du fonctionnement naturel d’une organisation. Autrement dit, une activité ne peut prétendre à la performance que si et seulement si elle se structure à partir d’un plan (d’un modèle, d’une prévision, d’un objectif, d’une planification, etc.).
Ensuite l’activité se déroulera en essayant effectivement de s’appuyer sur ce qui était prévu, sans contrainte absolue de réaliser l’objectif. Dans les organisations, nous ne fonctionnons pas obligatoirement comme dans des opérations militaires où les objectifs doivent être atteints coûte que coûte. Hormis, bien entendu, sauf si cela est spécifié dans un contrat, dans une feuille de route ou dans un cahier des charges.
Enfin, il faudra effectuer des comparaisons entre « plan » et « do » afin de tirer des leçons des écarts observés et puis réagir en fonction de ces écarts et de l’expérience acquise.

La performance réside dans cette remise en question permanente résultant de la comparaison entre ce que nous faisons et ce que nous avions prévu de faire.

Il existe des activités où la prévision n’est pas aisée mais cela n’empêche jamais une réflexion à ce sujet et une plus grande compréhension de nos missions et de notre utilité sociétale.

Pour illustrer ces difficultés, je vous entretiendrai ultérieurement du cas des activités d’accueil.

Transportant, non ?

Les indicateurs de suivi budgétaire.

Devinette : Quoi de plus idiot qu’un indicateur de suivi budgétaire ?
- Deux indicateurs de suivi budgétaire me dites-vous ?
Non, c’est un indicateur de suivi budgétaire qui serait le seul indicateur de performance d’un processus ou d’une fonction.
Or il s’avère que cette situation est assez fréquente. Elle se pratique couramment dans de nombreux organismes et notamment dans des services publics ou des collectivités. Bien entendu, il est nécessaire de suivre les dépenses de ces établissements en regard des budgets prévisionnels. Je suis un peu provocateur avec mon entrée en matière mais il faut clamer haut et fort que cette méthode (le suivi des dépenses) n’est absolument pas une mesure d’efficacité pertinente.
- Le suivi des dépenses est indispensable, me dites-vous ?
Bien entendu et vous avez raison, mais je viens de vous dire que cela ne donne aucune information sur la performance de l’entité en question. Vous n’écoutez pas comme d’habitude.
Je vais essayer de démontrer cette affirmation avec un exemple.
Imaginons que j’alloue une somme d’argent (un budget) à mon fils et qu’il m’annonce par la suite qu’il a tout dépensé, cela signifie-t-il qu’il utilisé ces fonds intelligemment ?
Oui bien sûr puisque c’est mon fils mais si c’était le vôtre ?
Hein ? Que dites-vous ?
- Il est surdoué aussi ?
Bon alors prenons le fils de n’importe qui pour la démonstration.
Je répète la question : ce rejeton normal d’individu normal a-t-il utilisé cet argent intelligemment ?
- Non bien entendu !
Vous avez parfaitement raison car nous ne savons pas quels achats il a effectués. Nous ne savons pas s’il a fait preuve de discernement, d’économie, de pertinence bref de performance.
- Dans un budget, il y a des lignes ou des thèmes de dépense qui sont prévus, me dites-vous ?
Vous suggérez qu’il faudrait donner à ce fils d’inconnu une liste de thèmes de dépenses (par exemple cinéma, voyages, informatique, lecture, etc.) avec une prévision de somme à dépenser dans chaque rubrique ?
Oui cela affinerait ce suivi mais ne donnerait toujours pas d’indication sur la performance de la dépense.
Imaginons, dans ce cas de figure, que le budget cinéma prévoit une dépense mensuelle de 50 euros. Que direz-vous alors si cet anonyme enfant de personne a dépensé les 50 euros ? Direz-vous qu’il est intelligent dans la gestion de son argent ?
Même s’il s’est forcé à visionner des films qui ne lui plaisaient pas pour dépenser l’argent prévu ?
Vous suggérez qu’il aurait pu faire des transferts entre thèmes, acheter plus de bouquins par exemple ?
C’est une possibilité mais si les bouquins en question ne représentent pas un intérêt pour lui, faut-il absolument qu’il dépense l’argent prévu.
Ce n’est pas être idiot que de ne pas gaspiller l’argent. Que de le garder pour une opportunité future, une occasion qui n’était pas prévue au budget. Ne pas tout prévoir ce qui se passera dans le mois ou l’année qui viennent n’est pas une tare non plus n’est-ce pas ? Nous ne sommes pas des devins. Il y a des événements imprévisibles des problèmes auxquels nous ne nous étions pas préparés.
En résumé un suivi budgétaire est un indicateur de correction de trajectoire et absolument pas un indicateur de résultat.
Bien entendu si l’objectif du garçon est de se faire plaisir, inutile de lui casser les pieds à mesurer quoi que ce soit. Cela ne sert à rien. Il achète ce qu’il veut et quand il n’a plus d’argent, il attend le mois suivant.
En revanche si vous avez une mission à remplir et que vous planifiez les moyens qui sont nécessaires à l’accomplissement de cette mission, vous devrez regarder de très près vos dépenses afin de réagir en cas de problème. Vous dépensez avec parcimonie et vous réagissez en cas d’écart. C’est un des rôles du manager.
Imaginons pour conclure que l’on vous demande de réaliser un reportage sur la vie des cancrelats tasmaniens pour un magazine d’entomologie et que vous reveniez de cette aventure en ayant dépensé scrupuleusement les fonds qui vous étaient alloués (déplacements, hôtels, restaurants, matériels, etc.) mais sans aucun texte ni photos ni aucune information sur l’objet de votre mission.
Vous attendrez-vous à être félicité pour votre intègre, scrupuleuse, pointilleuse, exigeante, stricte, honnête, juste bref, en un mot impeccable gestion budgétaire ?

Bon !

Chiffonnant, non ?

Spécial infos : Les ateliers de l'intelligence économique.

Participez à la prochaine édition des Ateliers de l'Intelligence Économique & de l'Innovation sur le thème : "Les outils de veille efficaces et gratuits pour acquérir l’information essentielle au développement de votre entreprise" qui se tiendra à la CRCI de Franche-Comté le 29 avril prochain.

Comment faire pour être plus efficace dans mes recherches d’informations ? Comment constituer un dossier sur mes partenaires ou mes concurrents ? Et pour une invention, une marque ou une réglementation ?

L'explosion des Technologies de l'information et de la Communication (TIC) offre de multiple possibilité d'obtention d'informations pertinentes à faible coût pour des PME. Aujourd'hui, avec la croissance des risques externes dus à la mondialisation, à la crise, les petits bien informés et bien agiles peuvent gagner !

Au travers de sensibilisations, de méthodes et de mises en pratique, nous vous invitons à apprendre à mieux connaître les besoins de votre entreprise en termes d’informations, puis à choisir les bons outils pour les acquérir.

Et en plus, c'est gratuit !!

Intéressant, non ?

Une bonne pratique de communication.

Une entreprise (Du Havre) a imaginé un moyen simple pour communiquer sur l’essentiel et éviter la multiplication de l’information. Sur le principe de l'équilibrage du positif et du négatif, elle communique seulement au moyen de panneaux disposés dans toute la société. Il en existe une dizaine, qui montrent tous la même information. Ces panneaux sont mis à jour systématiquement chaque semaine. Ils sont partagés en deux colonnes. La première s’intitule « STOP » et la seconde « ENCORE ».
Dans la première colonne, figure un problème que l’on aimerait voir disparaître (une réclamation, un dysfonctionnement interne, etc.). Dans la seconde, un fait marquant positif (un problème résolu par un groupe de travail, une suggestion d’une personne sur la qualité ou la sécurité, un bon résultat, etc.).

Réjouissant, non ?

Une bonne pratique d'audit interne :

Il arrive fréquemment que des situations d’audits vous mettent le nez sur des événements qui peuvent être des pistes d’amélioration (des écarts pour les méchants) et que vous n’ayez pas l’opportunité ou le temps d’approfondir ces situations potentiellement intéressantes. Dans ce cas, une bonne pratique consiste à signaler ce point sur le rapport d’audit pour l’information du prochain auditeur. Il est renseigné dans une rubrique qui pourrait s’intituler par exemple « Pistes d’audit identifiées ». C’est le nom qui figurait sur le rapport de l’entreprise que j’ai benchmarkée (que j’ai pompée).

Fortifiant, non ?

Modèles et métamodèles.

Nous devons travailler par rapport à des modèles. Evoquer la performance d’une organisation n’a de sens que si l’on a d’abord défini des modèles, autrement des éléments auxquels nous pourrons comparer nos résultats ou nos activités. La performance n’est pas une valeur absolue mais une valeur relative issue de la comparaison entre les modèles en question et une réalité de terrain. Le terme de « modèle » est un générique qui englobe tout aussi bien des contraintes, des objectifs, des procédures, des prévisions, etc. Le modèle est le « Plan » du « P » de la roue de Deming. Il y a deux catégories de modèles qui sont les internes et les externes. Dans un organisme, les modèles internes sont constitués par les procédures, les objectifs, etc. Les modèles externes (les métas modèles sont constitués par notre finalité, nos statuts, les contrats, la réglementation, les normes, les lois, la concurrence, etc.). Lorsque nous parlons de métas modèles, nous évoquons toutes les contraintes extérieures auxquelles nous devons faire face et auxquelles nous devons nous adapter. Les métas modèles sont également des éléments universels que nous adoptons librement comme principes de fonctionnement (valeurs et vertus). Notre environnement (et ses contraintes) évolue en permanence et nous devons évoluer nous aussi pour survivre et durer.
Les modèles internes sont des principes de fonctionnement internes (procédures, règles, politique, stratégie, planification, etc.) qui doivent en principe nous permettre de fonctionner pour satisfaire aux métas modèles.
L’intelligence consiste donc à déterminer des modes de fonctionnement internes les plus efficaces et les plus efficients pour satisfaire à ces contraintes externes qui évoluent en permanence. L’intelligence consiste à ériger des modèles internes en adéquation avec les métas modèles.

Calamistrant, non ?

Auditeur attitude.

L’opérateur de terrain est responsable et premier acteur de sa sécurité et en conséquence, il doit être informé. Il doit connaître les risques liés à son métier et à son activité. Il doit connaître les exigences et les règles en matière de préservation de la santé et sécurité au travail. Il doit bien entendu les appliquer. L’auditeur interne qui va travailler sur ce thème n’est pas, rappelons le, un contrôleur. En conséquence, son rôle n’est pas de vérifier que l’opérateur en question connait les règles et qu’il porte bien ses équipements de sécurité. Il audite une ou deux fois par an et cette fréquence ne permet pas de garantir que cette situation est pérenne. Il doit donc s’assurer de cette connaissance auprès des managers. Il demandera par exemple :
- Comment vous assurez-vous que vos coéquipiers connaissent les risques liés à leurs activités ?
- Comment vous assurez-vous qu’ils connaissent les exigences des référentiels concernés ?
- Comment vous assurez-vous qu’ils connaissent les protocoles ou les règles à observer ?
Il faut qu’il y ait des réponses méthodologiques à ces questions. Par exemple des séances régulières d’entrainement, des exercices, des tests, des observations fréquentes, etc.
C’est un des rôles des managers que de s’assurer que leurs personnels sont compétents dans tous les domaines qu’ils doivent maîtriser et pas celui des auditeurs.
Inutile de dire que c’est kif kif pour la qualité ou la maitrise de l’environnement.

Enthousiasmant, non ?