Spécial infos : Les ateliers de l'intelligence économique.

Participez à la prochaine édition des Ateliers de l'Intelligence Économique & de l'Innovation sur le thème : "Les outils de veille efficaces et gratuits pour acquérir l’information essentielle au développement de votre entreprise" qui se tiendra à la CRCI de Franche-Comté le 29 avril prochain.

Comment faire pour être plus efficace dans mes recherches d’informations ? Comment constituer un dossier sur mes partenaires ou mes concurrents ? Et pour une invention, une marque ou une réglementation ?

L'explosion des Technologies de l'information et de la Communication (TIC) offre de multiple possibilité d'obtention d'informations pertinentes à faible coût pour des PME. Aujourd'hui, avec la croissance des risques externes dus à la mondialisation, à la crise, les petits bien informés et bien agiles peuvent gagner !

Au travers de sensibilisations, de méthodes et de mises en pratique, nous vous invitons à apprendre à mieux connaître les besoins de votre entreprise en termes d’informations, puis à choisir les bons outils pour les acquérir.

Et en plus, c'est gratuit !!

Intéressant, non ?

Une bonne pratique de communication.

Une entreprise (Du Havre) a imaginé un moyen simple pour communiquer sur l’essentiel et éviter la multiplication de l’information. Sur le principe de l'équilibrage du positif et du négatif, elle communique seulement au moyen de panneaux disposés dans toute la société. Il en existe une dizaine, qui montrent tous la même information. Ces panneaux sont mis à jour systématiquement chaque semaine. Ils sont partagés en deux colonnes. La première s’intitule « STOP » et la seconde « ENCORE ».
Dans la première colonne, figure un problème que l’on aimerait voir disparaître (une réclamation, un dysfonctionnement interne, etc.). Dans la seconde, un fait marquant positif (un problème résolu par un groupe de travail, une suggestion d’une personne sur la qualité ou la sécurité, un bon résultat, etc.).

Réjouissant, non ?

Une bonne pratique d'audit interne :

Il arrive fréquemment que des situations d’audits vous mettent le nez sur des événements qui peuvent être des pistes d’amélioration (des écarts pour les méchants) et que vous n’ayez pas l’opportunité ou le temps d’approfondir ces situations potentiellement intéressantes. Dans ce cas, une bonne pratique consiste à signaler ce point sur le rapport d’audit pour l’information du prochain auditeur. Il est renseigné dans une rubrique qui pourrait s’intituler par exemple « Pistes d’audit identifiées ». C’est le nom qui figurait sur le rapport de l’entreprise que j’ai benchmarkée (que j’ai pompée).

Fortifiant, non ?

Modèles et métamodèles.

Nous devons travailler par rapport à des modèles. Evoquer la performance d’une organisation n’a de sens que si l’on a d’abord défini des modèles, autrement des éléments auxquels nous pourrons comparer nos résultats ou nos activités. La performance n’est pas une valeur absolue mais une valeur relative issue de la comparaison entre les modèles en question et une réalité de terrain. Le terme de « modèle » est un générique qui englobe tout aussi bien des contraintes, des objectifs, des procédures, des prévisions, etc. Le modèle est le « Plan » du « P » de la roue de Deming. Il y a deux catégories de modèles qui sont les internes et les externes. Dans un organisme, les modèles internes sont constitués par les procédures, les objectifs, etc. Les modèles externes (les métas modèles sont constitués par notre finalité, nos statuts, les contrats, la réglementation, les normes, les lois, la concurrence, etc.). Lorsque nous parlons de métas modèles, nous évoquons toutes les contraintes extérieures auxquelles nous devons faire face et auxquelles nous devons nous adapter. Les métas modèles sont également des éléments universels que nous adoptons librement comme principes de fonctionnement (valeurs et vertus). Notre environnement (et ses contraintes) évolue en permanence et nous devons évoluer nous aussi pour survivre et durer.
Les modèles internes sont des principes de fonctionnement internes (procédures, règles, politique, stratégie, planification, etc.) qui doivent en principe nous permettre de fonctionner pour satisfaire aux métas modèles.
L’intelligence consiste donc à déterminer des modes de fonctionnement internes les plus efficaces et les plus efficients pour satisfaire à ces contraintes externes qui évoluent en permanence. L’intelligence consiste à ériger des modèles internes en adéquation avec les métas modèles.

Calamistrant, non ?

Auditeur attitude.

L’opérateur de terrain est responsable et premier acteur de sa sécurité et en conséquence, il doit être informé. Il doit connaître les risques liés à son métier et à son activité. Il doit connaître les exigences et les règles en matière de préservation de la santé et sécurité au travail. Il doit bien entendu les appliquer. L’auditeur interne qui va travailler sur ce thème n’est pas, rappelons le, un contrôleur. En conséquence, son rôle n’est pas de vérifier que l’opérateur en question connait les règles et qu’il porte bien ses équipements de sécurité. Il audite une ou deux fois par an et cette fréquence ne permet pas de garantir que cette situation est pérenne. Il doit donc s’assurer de cette connaissance auprès des managers. Il demandera par exemple :
- Comment vous assurez-vous que vos coéquipiers connaissent les risques liés à leurs activités ?
- Comment vous assurez-vous qu’ils connaissent les exigences des référentiels concernés ?
- Comment vous assurez-vous qu’ils connaissent les protocoles ou les règles à observer ?
Il faut qu’il y ait des réponses méthodologiques à ces questions. Par exemple des séances régulières d’entrainement, des exercices, des tests, des observations fréquentes, etc.
C’est un des rôles des managers que de s’assurer que leurs personnels sont compétents dans tous les domaines qu’ils doivent maîtriser et pas celui des auditeurs.
Inutile de dire que c’est kif kif pour la qualité ou la maitrise de l’environnement.

Enthousiasmant, non ?

A la recherche du temps perdu.

La semaine passée, j’animais une formation dans une DREAL (direction régionale de l’environnement, de l’aménagement et du logement) et nous parlions de travail et de valeur ajoutée. Naturellement, les échanges se sont orientés vers le temps quotidien perdu par tout un chacun à l’examen de ses mails. Les estimations de cette précieuse ressource dilapidée variaient entre 30 et 60 minutes par jours en moyenne. Si l’on ramène ces chiffres à l’échelle nationale pour toutes les fonctions qui communiquent par mail, cela représente un gigantesque gaspillage.
Je vous rapporte donc ici l’idée géniale d’un chef d’unité pour éradiquer ce fléau. Il propose tout simplement de taxer les mails. C’est bien une suggestion de fonctionnaire me direz-vous, et je vous répondrai :
- Peut être !
Mais l’idée est fabuleuse. Imaginons que comme pour le courrier de la Poste, chaque mail soit taxé à 0.55 centimes d’euros. Bon, d’accord, on ne va pas les sortir des salaires personnels des employés ou des agents (quoique !!). Imaginons que chaque mail transmis vienne décrémenter le budget de la fonction ou du service d’origine.
Hein, qu’en dites-vous ?
- Que les gros malins vont anticiper cette dépense et gonfler leurs prévisions budgétaires d’autant.
Oui, c’est vrai mais imaginons encore (je réfléchis en parlant) que l’on oblige tous les services à mettre en place un indicateur qui donne le montant de la dépense mail, ramenée à la personne. C’est de l’informatique et ce doit être facile à comptabiliser.
- Ce n’est pas clair ?
Un exemple : l’effectif de votre service est de 10 personnes. Vous avez transmis 1000 mails ce dernier mois. Le coût de la dépense est de :
1000 X 0.55 centimes soit 550 euros.
Le coût des communications par employé est de :
550 : 10 soit 55 euros par personne. Vous pouvez alors le comparer aux autres services pour connaître celui qui est le plus économe en matière de transmissions et lui donner une médaille.
- Vous êtes contre les médailles ?
Pffff !
Jamais d’accord, c’est pénible à la fin.

Une amélioration de cette idée (c’est mon idée à moi cette fois) :
On ne taxe pas les destinataires pour action mais seulement les destinataires en copie. Ce sont les copies (l’arrosage systématique et non réfléchi) qui tuent.

Ronflant, non ?

Les indicateurs fous ne mélangeons pas choux et carottes.

Il ne faut pas mélanger les choux et les carottes.
C’est la phrase que me répétait autrefois mon instituteur de primaire lorsque je mélangeais allégrement dans mes exercices de calcul les mètres linéaires et les décilitres. Nous avons pris l’habitude dans nos tableaux de bord de comptabiliser des événements afin qu’ils nous renseignent sur notre efficacité. Les exemples en ce sens sont nombreux.
Nous comptabilisons :
o Le nombre de réclamations des clients ;
o Le nombre de nouveaux clients acquis ;
o Le nombre de clients perdus ;
o Le nombre de commandes ;
o Le nombre de retards ;
o Le nombre de non conformités ;
o Le nombre de visites en clientèle ;
o Le nombre de devis ;
o Le nombre de demandes satisfaites ;
o Le nombre de suggestions d’amélioration ;
o Le nombre d’actions correctives ;
o Le nombre de nouveaux prototypes ;
o Le nombre de départs ;
o Le nombre d’erreurs de commandes ;
o Etc.
Nous nous autorisons ces additions car les événements portent le même nom. Nous additionnons des réclamations, des commandes, des retards.
Hélas, si nous nous observons de plus près ces événements nous distinguons parfaitement qu’ils sont dissemblables. Nous apercevons distinctement les choux, les carottes, les betteraves rouges et les poireaux. Que nous additionnons sans vergogne.
- Un client perdu avec un chiffre d’affaires de 10 euros est-il de la même unité que le client qui s’en va avec un chiffre d’affaire de 10000 euros ?
- Un retard de livraison de trois jours chez un de nos plus gros clients qui attend sur nous pour travailler est-il de même nature qu’un retard de trois jours chez un client de moindre importance (pour notre CA) qui a encore un peu de stock à sa disposition ?
- Un départ de collaborateur qui suit son conjoint muté à l’autre bout de la France est-il le même légume qu’un départ pour harcèlement ?
Un plus un font-ils deux ?
Dans ces conditions, quelles informations attendons-nous de telles additions ?
Par exemple, que puis-je faire d’un indicateur qui affiche que mes commerciaux ont tous effectués leurs cinq visites quotidiennes ?
Sont-ils tous également efficaces ?
Non car les résultats en termes de marge et de chiffre d’affaire sont différents.
Quelle est alors l’utilité d’un tel indicateur ?
Que m’apprend-il de plus sur l’efficacité de mes commerciaux que je ne connaisse déjà de par leurs résultats ?
Une visite chez un client n’est pas une unité de comptabilité.
Je préfère qu’un commercial passe trois heures chez un client pour le convaincre ou traiter un problème et qu’il revienne avec la commande du mois (même s’il n’a pas fait son quota de visites quotidiennes) plutôt que celui-là qui n’est pas en forme mais qui s’efforce de dire bonjour à ses clients pour que l’indicateur du nombre de visites ne lui pose pas de problème avec moi.
Et ce raisonnement est applicable à bon nombre d’indicateurs.
Or, si nous éliminons de nos tableaux de bord tous les indicateurs de ce type, combien en reste-t-il ?
Hein ?

Affligeant, non ?