Promenade matinale (suite) :

La rencontre quotidienne a un avantage supplémentaire important : elle permet d’identifier tout de suite les problèmes. En effet, si vous interrogez un de vos collaborateurs et que vous lui posez la question :
Pas de souci hier ?
Soit il répond : non tout va bien et c’est la vérité et vous voilà rassuré
Soit il vous expose son souci.
Dans ce dernier cas, si ce n’est déjà fait, vous prenez les dispositions immédiates pour tuer le problème dans l’œuf surtout s’il s’agit d’une querelle entre personne. Il ne faut pas laisser la mayonnaise prendre car ce type de problème se déploie comme un incendie. Vous pouvez l’éteindre facilement si vous intervenez dans les trois première minutes, après c’est trop tard la maison brûle complètement.
Le collaborateur peut mentir et cacher les problèmes me dites vous ?
Oui mais il ne le fera pas deux fois car le jour (et cela arrivera) ou vous apprendrez par la bande qu’une difficulté ne vous a pas été rapportée, que penserez-vous de cet employé qui vous ment ?
Hein ?
Vous lui en ferez la remarque effectivement et à mon avis, sauf si c’est un kamikaze, il ne recommencera plus.

Frisant, non ?

Efficacité et satisfaction des clients.

La satisfaction des clients n’est pas l’unique manifestation de l’efficacité d’un organisme. D’abord parce que les techniques de mesure de ladite satisfaction sont souvent dévoyées dans l’intention d’obtenir de bons résultats et de faire croire à tout le monde (et aux clients en particulier) que tout va bien et que nous sommes vraiment les meilleurs. Ensuite parce que dans de nombreux cas et notamment dans celui des services publics, il existe une réglementation qui ne plait pas forcément à tous mais qu’il faut néanmoins appliquer pour le plus grand bien (en principe) de la collectivité. Que cela ne nous empêche pas de procéder à des actions d’écoute, ne serait-ce que pour savoir comment les usagers et citoyens de tous poils perçoivent les prestations de l’administration car il y a de nombreuses façons de dire des choses désagréables. Et puis, rappelons nous que le référentiel ISO (et notre bon sens paysan) nous demande d’écouter les clients, non pas pour connaitre un état ou un niveau de satisfaction mais pour identifier des pistes de progrès. Autrement dit dans le cas des services publics, les actions en question pourront être des actions de communication pour expliquer le bien fondé d’une décision ou pour apporter de la transparence au processus de décision ou bien encore pour l’enrober dans un emballage d’amabilité et de courtoisie.

Confondant, non ?

Baissez la barre !

Je sais, je vous rabâche souvent les oreilles avec le thème de « La détermination des objectifs à atteindre » mais il ne se passe pas une semaine (j’exagère, un mois) sans que je constate une aberration du type de celle que je vais avoir l’honneur et l’avantage de vous narrer (j’essaie de faire des progrès de style) :
Il s’agit en l’occurrence d’un indicateur existant dans une collectivité territoriale :
La règle établie pour le traitement des demandes des usagers est de répondre dans un délai maximum de 48 heures.
L’objectif recherché est de traiter 100% des demandes dans le délai.
Les résultats de la période écoulée montrent que 45% des demandes sont traitées dans le délai souhaité.
L’écart est de 65%. Il y a donc nécessité d’agir.
Le propriétaire de cet indicateur est confronté à deux possibilités : soit il décide d’actions correctives mais l’écart est tellement important qu’il ne sera peut être pas résorbé avant quelques années, soit il change l’objectif en augmentant le délai de réponse ou en diminuant le pourcentage de demande traitée dans l’objectif.
S’il opte pour la première solution, il sera en butte aux questions et critiques de l’auditeur tierce partie (son organisme est certifié ISO 9001) et à celle de sa hiérarchie.
S’il opte pour la seconde, il est tranquille comme Baptiste.

A votre avis, qu’elle a été sa décision ?
… ???
Le suspense est insoutenable, n’est-ce pas ?

Il a augmenté le délai à une semaine.

En fait, une personne confrontée à cette typologie de problème croit qu’elle a le choix.
C’est faux !
Si le délai choisi comme objectif (48 heures) correspond à une exigence légitime des usagers, il ne peut être modifié (dans le sens d’une dégradation du service, cela s’entend).
Si l’objectif raisonnable est de 100% (pourquoi certains usagers ne seraient-ils pas traités dans les délais comme tout le monde, la qualité c’est aussi l’équité) il ne peut être modifié.
Alors la seconde solution n’est pas acceptable et il faut travailler pour atteindre l’objectif même si cela doit prendre quelques années. Et on peut toujours changer d’auditeur si celui-ci n’est pas réceptif à la notion de progrès permanent et on peut changer de chef aussi.
Ce n’est pas possible ?

Navrant, non ?

AIC News : les microtoriales.

Plus de quatre vingts auditeurs du club d'audits croisés de Franche Comté se sont réunis le mardi 16 mars à Monferrand le Château (si vous n'êtes pas Franc Comtois, inutile de vous abimer les yeux sur une carte routière) pour trois heures de bilan sur l'année écoulée.
Au menu du soir :
- Une information sur l'ouverture des pratiques vers des audits de performance (réactivité, innovation, amélioration, bientraitance, etc.)
- Présentation d'une version simplifiée de l'outil de préparation des audits QSEDD.
- Présentation de l'outil "Diagnostic flash".
- Proposition d'une méthode d'autoévaluation des auditeurs internes croisés en remplacement de la méthode actuelle qui ne présente que peu de valeur ajoutée.
- Proposition d'une reconnaissance des pratiques d'audits internes de plusieurs niveaux (de BB auditeur à auditeur croisé expert).
- Proposition de plusieurs pistes de formations pour l'amélioration des compétences des auditeurs croisés et notamment dans les domaines de la métrologie, des laboratoires (ISO 17025) et des établissements sociaux et médicosociaux (évaluations internes croisées).
- Proposition d'une nouvelle session de préparation de volontaires à l'obtention de la reconnaissance de compétence AFNOR (auditeurs qualité internes).
Une seule question est restée en suspens, celle de l'élaboration d'un calendrier 2011 des dieux (et des déesses) des audits croisés.

Fatiguant, non ?

Promenade matinale.

Cette maison de retraite (EHPAD pour les initiés), accueille environ 80 résidents et le même nombre d’employés. Chaque matin que Dieu fait, le directeur fait le tour de ses ouailles afin de les saluer et de prendre des nouvelles de leur santé. Cette promenade lui prend entre une heure et demie et deux heures.
Pardon ?
- Il n’a rien de plus important à faire me dites-vous ?
Non, pour lui, ce contact est essentiel. Ce n’est pas une perte de temps et pourtant, du temps, il n’en a pas plus que vous et moi. Bon d’accord, c’est un matinal et il arrive à son bureau vers 6h30 mais si d'aventure (rarement) il doit choisir entre les bonjours du matin et d’autres tâches, c’est sa petite tournée qui a la priorité.
Il considère que cela constitue un acte de management majeur.
Il a conscience que la motivation de son personnel joue un rôle capital dans la qualité des prestations rendues aux résidents et un autre rôle non moins capital dans la productivité de son établissement.
Il a conscience que ses clients sont à portée de main et comme il a une haute idée de sa mission, il s’enquiert chaque jour de ce qui va bien et de ce qui ne va pas bien. Il les connait. Il connait leur vie, leurs habitudes, leurs préférences, leurs amitiés.
Il n’a pas besoin de procéder à des enquêtes clients. Il sait tout, tout de suite.
Et puis, quelle marque de respect pour ceux-ci et pour ses employés. Avec ces derniers, il ne parle pas que des problèmes de service. Il s’enquiert de leurs soucis (sans inquisition bien entendu). Il peut ainsi pressentir des journées « sans » comme on dit et demander à l’équipe de prendre soin de celle ou de celui qui, ce jour là, n’est pas dans son assiette et de l’assister dans sa tâche quotidienne.
Il sait que nous occupons notre temps en proportion de notre intérêt pour tel ou tel sujet. En conséquence, il sait qu’un manager qui ne s’occupe pas de ses employés, ne leur accorde aucune considération.
Il sait qu’un manager qui n’accorde pas de temps à ses clients ne les aime pas.
Lui, il respecte ses employés et il aime ses clients.
Et sa boutique marche plus que bien.

Troublant, non ?

L'autoroute de la qualité :

Quand on roule en voiture, on s’ennuie un peu et le cerveau tourne tout seul et échafaude des hypothèses. Pris dans un embouteillage, je me demandais quelle était la différence entre une société d’autoroute certifiée ISO et une qui ne l’est pas. Personnellement, je n’en vois pas.
Celle qui est certifiée écoute ses clients et choisit parmi les attentes, celles qui semblent majeures, par exemple la sécurité. Les dispositions mises en place vont dans ce sens, des procédures sont formalisées, des revues de directions se tiennent régulièrement, les problèmes sont enregistrés et des actions d’amélioration engagées et suivies. L’organisation semble fonctionner conformément aux exigences du référentiel ISO 9001.
Moi qui suis coincé dans cet embouteillage du à un accident un peu plus loin, je me dis qu’il serait utile que la société d’autoroute réfléchisse à sa finalité et prenne des engagements (des « objectifs qualité ») en adéquation avec les principales attentes des utilisateurs. Bien entendu, nous sommes d’accord que la sécurité est la plus importante mais pourquoi ignorer les autres qui sont importantes elles aussi. Celle de la rapidité par exemple. Je prends aussi l’autoroute pour arriver plus vite à destination. Et alors, quid des accidents, quid des travaux, quid des embouteillages relatifs aux grandes transhumances des vacances ?
Ce n’est pas de la faute de la société me direz-vous ?
Oui, vous répondrai-je, mais ce n’est pas de la mienne non plus.
Cependant, je paie un service qui ne correspond pas aux cahiers des charges (implicite d’accord) de la prestation autoroutière. Par exemple, je paie ce jour là quelques dizaines d’euros pour faire Besançon/Montpellier en dix heures.
« Réf. Chapitre 7.2.2 de la norme ISO 9001 : revue des exigences relatives au produit.
c) L’organisme est apte à satisfaire aux exigences définies. »

Si vous mangez dans un restaurant et qu’un jour un client renverse votre table, je pense que le patron ne vous fera pas payer le plat de rechange. Si dans ce même restaurant vous attendez deux heures avant d’être servi je gage que le patron vous fera une fleur sur l’addition.

Je me demandais en conséquence si les réclamations implicites correspondant à la situation de tous les automobilistes coincés comme moi sur l’autoroute et qui ont acheté une prestation non conforme étaient enregistrées en nombre. A mon avis probablement pas car, en toute logique, nous devrions depuis longtemps constater les effets de ces enregistrements sous la forme d’action correctives. Par exemple :
- Limiter les entrées les jours de grande affluence (comme un restaurant qui refuse des convives car son établissement est complet).
- Trouver des solutions de sorties d’autoroutes en cas d’accident ou rembourser le montant du péage.
- Faire payer moins cher en cas de travaux et de ralentissement de trafic.
Pardon, ces sociétés perdraient de l’argent dans ce cas ?
Oui, bien sûr, un peu car ces problèmes ne se produisent pas souvent n’est-ce pas ?
Mais que dirions-nous si le réparateur de télé qui doit intervenir dans les 24 heures en cas de pannes arrivait chez vous avec 24 heures de retard ?
Vous le paieriez quand même ?
Oui, parce que vous n’avez pas le choix, il n’y en a pas d’autres dans votre quartier ?
C’est une bonne raison, mais je suppose qu’il n’est pas certifié ISO 9001. Et puis, entre nous, que penseriez-vous de son honnêteté et de son professionnalisme ?
On est d’accord !

Mortifiant, non ?

Les indicateurs fous : responsable mais pas coupable !

Etre chef, c’est être à la tête d’un ensemble de ressources, c’est prendre des décisions et c’est être responsable des résultats obtenus. Tout le monde le sait. Or les indicateurs et les tableaux de bord sont essentiellement destinés à évaluer les performances des personnes qui travaillent. Les indicateurs sont donc affectés à des entités dirigées par des chefs. En résumé, les indicateurs ont pour première utilité de juger de la capacité des managers à obtenir des résultats en optimisant les ressources qu’ils ont mis en œuvre.
Et la conséquence de l’analyse de ces résultats par l’instance hiérarchique supérieure est, vous vous en doutez, la louange ou la critique, la carotte ou le bâton, bref, la promotion ou la punition pour le leader.
Les carrières exceptionnelles appartiennent à ceux qui ont obtenu en permanence et régulièrement des résultats exceptionnels. Hélas, nous ne sommes pas tous des êtres exceptionnels (je parle pour vous bien évidemment) et de ce fait, nos résultats ne sont pas toujours au beau fixe. Il arrive que parfois, des événements indépendants de notre volonté (pour employer l’expression consacrée), nous empêchent d’atteindre les objectifs majeurs qui nous ont été fixés.
Malheur !
Notre avancement est compromis.
Que faire ?
Facile, même si nous n’appartenons pas à la classe supérieure des managers, nous ne sommes pas dénués de tout bon sens ni même d’intelligence pratique.
Nous allons mettre en place des indicateurs et des tableaux de bord qui montreront que nous sommes performants. En résumé, la finalité de la grande majorité des indicateurs et des tableaux de bord est de montrer que tout va bien, qu’il n’y a pas de problème et que nous autres managers faisons de l’excellent travail.
En conclusion, tant que les indicateurs serviront à juger les performances des personnes, ils seront malins, idiots, pervers, vicieux, corrompus, malsains, sots, crétins, stupides, ineptes, imbéciles, absurdes, insensés, schizophrènes, paranoïaques, mégalomanes (nous sommes les meilleurs et les plus forts), dangereux, minables, corrupteurs, nuisibles, rusés, niais, impertinents, et pire, pire : irresponsables.
Nous ne sommes pas coupables (pour en revenir à la phrase de titre) de tous les événements qui peuvent se produire dans ou en dehors de notre établissement. Bien entendu, nous avons une influence sur les résultats obtenus dans notre organisme comme nous avons une influence sur l’éducation de nos enfants. Ni plus ni moins. Nous ne sommes pas coupables des résultats. Dans la plupart des cas, nous ne sommes pas coupables de la hausse du pétrole, des erreurs humaines, de la mauvaise transmission des informations, de l’incompétence hélas de certains, du manque de zèle d’autres, ni des imprévus qui nous tombent sur la tête et que nous n’avons pas le temps de traiter, ni des problèmes que nous ne savons pas résoudre dans l’immédiat.
Nous ne sommes pas coupables des résultats mais nous en sommes responsables. Vous m’objecterez que la différence est très subtile et je vous répondrai : oui. Cependant, tant que nous n’aurons pas fait la différence entre ces deux notions, nous n’aurons pas d’indicateur pertinent qui mesure avec précision et objectivité notre efficacité et notre efficience.
Etre coupable, c’est être jugé sur les résultats.
Etre responsable, c’est être jugé sur nos capacités à réagir en cas de mauvais résultats.
J’écris ces deux phrases en caractères gras parce qu’elles sont importantes. Si vous en faites usage, n’oubliez pas de citer le nom de l’auteur SVP !

Transcendant, non ?