Les clients sont tous égaux mais certains le sont plus que d'autres

Les clients sont tous égaux mais certains plus que d’autres. Par exemple dans cet ESAT (établissement médicosocial qui accueille des personnes handicapées et leur donne un statut social par le travail), y existe deux typologies de clients qui ont été répertoriés par la Direction. D’une part les usagers (les handicapés) et d’autres part les entreprises (ou les particuliers) qui apportent leurs marchés.
Traditionnellement, l’organisation d’un ESAT tourne autour de deux fonctions majeures qui sont centrées sur ces deux catégories de clients. D’une part la fonction d’accompagnement qui donne aux handicapés des conditions de vie et de travail favorisant une diminution de leur handicap ou tout au moins un maintien. D’’autre part la fonction de production qui cherche du travail afin que les usagers soient occupés et qu’une partie du coût de fonctionnement de l’établissement soit payé par les ventes de prestations.
Traditionnellement, il y a un certain antagonisme entre ces deux fonctions et donc entre leurs responsables puisque l’un a le souci de la qualité de vie des handicapés et que l’autre affirme que ses clients attendent de la rigueur et des délais comme chez tout fournisseur ordinaires.
Une première réflexion a permis de classer les usagers comme les clients prioritaires. La finalité d’un établissement de ce genre n’est pas de produire des prestations marchandes mais de s’occuper de handicapés.
La seconde réflexion a permis de valider le fait que les entreprises (ou particuliers) qui passent commande à l’établissement doivent bénéficier d’un taux de service de haut niveau. Ces entités ne sont pas considérées comme des clients mais comme des partenaires. Cela ne change pas grand-chose à la problématique me direz-vous avec juste raison. Cependant, elle a permis de dégager un indicateur synthétique qui mesurera une seule prestation et réduira ainsi l’antagonisme latent entre ces fonctions. Il est le suivant :
L’établissement vend des heures de travail et ces heures vendues sont considérées comme idéales si elles sont exemptes de crises mineures ou majeures de la part des handicapés (l’usager vit bien ses conditions de travail) et si elles sont exemptes d’accident de travail bien entendu mais aussi d’incidents. Une règle du jeu propose que dans le cas d’une crise mineure, la production d’une semaine est retirée de la comptabilité et en cas de crise grave, c’est la production d’un mois qui est n’est pas comptabilisé. Ainsi, le seul facteur d’efficacité pris en compte et qui réconcilie les deux fonctions est le nombre d’heures idéales produites en regard du nombre d’heures vendables (capacité de production des usagers).

Perforant, non ?

Petite histoire des indicateurs. Saison 4.

Les concurrents travaillaient en se guettant du coin de l’œil. La qualité leur permettant de maintenir et même parfois d’accroître leur BENEF, leurs richesses s’accumulaient. Ils se jalousaient bien entendu et rivalisaient d’efforts et d’inventions pour attirer toujours plus de clients et augmenter les prix. Dans les discussions du soir au coin du feu de la horde, ils se querellaient pour savoir lequel d’entre eux était le meilleur.
Déjà, cette fichue manie de vouloir être le premier de la classe.
L’un d’eux eu l’idée de compter ses bénefs autrement dit ce qui lui restait chaque soir de ce qui lui avait été donné par ses clients et qu’il n’avait pu consommer le jour même. Par exemple, les cornes de cerf pour mettre au mur et faire joli, des fourrures de blaireaux dont il ne savait pas encore quoi faire parce que ce n’était pas très doux, les peaux de renard pour faire les sacs à main, etc. Il ne savait pas compter mais il eu l’idée de mettre dans un plat des cailloux d’une certaine forme pour symboliser les cornes de cerf (autant de cailloux que de cornes), des cailloux d’une autre forme pour symboliser les peaux de renard (autant de cailloux que de peaux), etc. Et il montra son plat plein de cailloux aux autres en disant qu’il était plus riche que tous les autres car il avait plus de cailloux qu’eux. Chacun se mit alors à faire la même chose pour comparer et revendiquer la plus grosse richesse.
Comme c’était long et compliqué, ils ne le faisaient pas souvent. Ils procédaient à cet exercice l’hiver, quand la chasse rapportait moins et que l’activité économique faiblissait. Ils prirent donc l’habitude de faire cela une fois par an et ils appelèrent cela l’exercice comptable.
Et ils virent que c’était bien.

A suivre…

Une mauvaise pratique d'audit :

Dans cette entreprise, on vient d’embaucher un nouveau responsable marketing. Bien entendu, cette jeune femme commence par changer quelques pratiques et elle élargi le champ d’action du service (du processus). Ses modifications sont d’ailleurs empreintes de bon sens et d’efficacité.
Lors de l’audit interne qui a lieu quelques semaines après sa prise de fonction, l’auditeur formule une remarque :
« Le processus ne décrit pas l’ensemble des activités nécessaires pour la maîtrise du processus. »

Ne vaudrait-il pas mieux se demander ce qui a nécessité et généré ces changements et s’assurer que cela correspond à une utilité certaine (pour les initiés : à une réponse aux « métas modèles ») comme par exemple une veille plus efficace des attentes des clients, etc.
Enfin, moi, je dis cela comme ça !


Désolant, non ?

Projet d'établissement et projet d'entreprise.

Les établissements sociaux et médicosociaux (maisons de retraite, accueil pour handicapés, aide au travail, etc.) doivent, depuis une loi de 2002, engager des démarches qualité pour garder leur autorisation de fonctionnement. La démarche qualité doit s’appuyer sur un projet d’établissement. L’article L.311-8 du code de l’action sociale et des familles le donne ainsi :
« Le projet d’établissement, établi pour une durée maximale de 5 ans, définit notamment sur la base des objectifs généraux de l’établissement dans le domaine médicosocial, les plans de formation, des formes de coopération et de partenariat, d’évaluation des activités et de la qualité des prestations, ainsi que des modalités d’organisation et de fonctionnement. La qualité constitue un droit pour les personnes accueillies et un devoir pour les professionnels et les établissements. »

Pour croiser cette définition avec une autre plus littéraire, j’ai consulté Wikipédia qui nous apprend les éléments suivants :
« Projet : le mot vient du latin « projectum » et de « projicere » qui signifie jeter quelque chose vers l’avant
Ainsi, le mot projet voulait désigner quelque chose qui vient avant que le reste ne soit fait. C’est pour cela que, autrefois, le mot projet se rapportait initialement au plan (à la planification) et non à l’exécution. Ce qui était ensuite accompli selon un projet était appelé « objet ». C’est seulement à partir de 1950, avec l’éclosion des techniques de gestion de projets que le mot désigne à la foi le plan et l’exécution du plan.
Un projet est une entreprise temporaire qui a pour objectif de créer quelque chose d’innovant. Dans un contexte professionnel, il s’agit d’un produit ou d’un service. Dans le domaine législatif on parle de projet de loi. »

Cette définition est très intéressante car elle parle de futur. Un projet d’établissement ne peut donc en aucun cas commencer par une description de ce que l’on fait et des dispositions d’organisation. De plus, le projet d’établissement doit être un socle pour la démarche qualité. Il semble donc assez logique que la première étape d’un tel projet soit réflexive.
Bien entendu, le projet concerne un établissement, c'est-à-dire un organisme qui a une mission sociétale à accomplir. La réflexion doit s’orienter bien évidemment sur cette mission et sur son probable devenir.
- Qui sommes-nous, d’où venons-nous, où allons-nous ?
Ne répondons pas à cette fondamentale question comme le faisait Pierre Dac lorsqu’on lui posait cette colle existentielle. Il disait alors :
- Je suis moi, je viens de chez moi et j’y retourne.

La question « Qui sommes-nous ? » doit nous inciter à nous rappeler notre mission, notre statut.
Par exemple nous hébergeons des personnes âgées ou handicapées, etc.

La question « D’où venons-nous ? » doit nous inviter à nous pencher sur notre passé, sur notre culture et notre évolution. En ce qui concerne les établissements sociaux, il y a la plupart du temps à l’origine des associations (par exemple l’ADAPEI pour n’en citer qu’une seule parmi les plus anciennes) avec des valeurs sociales et humaines extrêmement fortes qui servent de fondement aux modes de fonctionnement des organismes qu’elles ont créés.

La question « Où allons-nous ? » doit nous faire réfléchir sur notre devenir. L’orientation client et la recherche de la satisfaction des usagers et des bénéficiaires de ces établissements constituent une aide pour déterminer les orientations et les stratégies à définir et à mettre en œuvre.

Nous savons déjà par l’expérience que les prestations de service ont cette particularité de ne pouvoir être définies de manière précise. Les critères d’une bonne prestation ne sont pas très souvent quantifiables et de plus, il peut y avoir plusieurs façons d’accomplir de manière satisfaisante son métier. Le projet d’établissement doit donc donner un cadre à l’organisation et servir de lignes directrices (en anglais (si vous voulez impressionner vos collaborateurs) vous direz « guidelines ». C’est mieux !).

Si l’élaboration de projets d’établissements pose encore beaucoup de problèmes concrets de formalisation aux organismes concernés, en revanche, ils constituent un formidable modèle pour tous les organismes quels qu’ils soient s’engageant dans le management de la qualité. En effet, c’est ce qui manque aux entreprises, aux collectivités, aux sociétés de service. Toutes ces boutiques font très souvent de la qualité sans guide (à part l’ISO 9001 qui n’en est pas un fameux !) et sans principe directeur. On fait de la qualité opérationnelle sans poser auparavant les bases d’une réflexion globale.

L’avantage d’un projet (d’entreprise) serait donc de démarrer sur des bons pieds. Réfléchir avant d’agir me parait un sage principe à condition qu’on n’oublie pas l’action au cours de la réflexion.

Comme je ne veux pas vous bassiner avec des messages trop longs, je parlerai encore de ce sujet plus tard.

Enflammant, non ?

Petite histoire des indicateurs (saison 3) :

Or, comme les hommes étaient tous intelligents (ils savaient se souvenir de ce qui était bon de ce qui était mauvais et savaient en tirer des leçons pour améliorer leur manière de vivre), certains plus intelligents que d’autres, constatèrent que les artisans se fatiguaient moins que le chasseur de base. De plus, ils restaient bien au chaud à la maison et pouvaient papoter avec leurs femmes et leurs enfants.
Quelques chasseurs malins copièrent ces bonnes pratiques.
Ce faisant, l’homme inventa le benchmarking (ils n’utilisaient pas ce mot bien entendu car ils ne parlaient pas tous anglais) et la concurrence.
Les chasseurs aimèrent la concurrence car cela faisait baisser les prix des écuelles et des chaussures en peau de daim.
Mais les artisans ne l’aimèrent pas car cela faisait aussi baisser le BENEF.
Quelques astucieux décidèrent alors de décorer les écuelles pour les vendre au prix d’antan.
Quelques autres malins décidèrent, pour les même raisons, de proposer des écuelles plus grosses et plus solides (cuites au feu de bois).
L’homme inventa ainsi la qualité.

Qualité : aptitude à se distinguer des concurrents en répondant mieux qu’eux aux attentes et aux exigences des clients.

Et il vit que c’était bon !

A suivre…

Un exemple d'indicateur de performance dans un service :

La mesure des performances de certaines activités de service est parfois difficile. La (une) solution est de passer par une phase de réflexion sur la finalité de ladite activité puis de formuler cette finalité de manière à exprimer un résultat attendu. Un exemple intéressant entendu lors d’un travail de ce genre dans un service contentieux. Le chef de service propose la phrase suivante :
« Récupérer de l’argent et éviter d’en perdre. »
C’est clair, net et précis.
On voit alors poindre l’expression de la performance exprimée dans ce cas en termes d’argent.
- Combien d’argent nos clients nous doivent-ils ?
- Combien d’argent allons-nous perdre avec ces mêmes clients dans les mois (années à venir) ?
- Quels objectifs nous donnons-nous pour réduire ces sommes ?
- Quelles actions, etc.
Vous connaissez la musique qui suit !

Stimulant, non ?

Petite histoire des indicateurs (saison 2) :

L’artisan restait chez lui confortablement installé et fabriquait des ustensiles et des outils pour les autres. En échange, ces autres le nourrissaient. Avec le temps et l’expérience, il améliora sa technique de production. Il constata alors qu’il pouvait exiger un peu plus que ce que les chasseurs lui offraient en échange de ses objets. Des urus et des lapins de garenne, on en trouvait partout (il fallait courir très vite mais en ce temps là, les hommes avaient des jambes musclées et de vastes poitrines). Alors que des bonnes écuelles en terre et des jolies chaussures en peau de rennes, on n’en trouvait que chez lui.
S’il en avait envie.
Progressivement, il augmenta ses exigences. Il échangea une heure de son temps (fabriquer une écuelle) contre trois heures du temps de chasseur (tuer un daim, le dépouiller, le ramener à la maison).
Il inventa ainsi la marge (qu’on appela alors : « BENEF »).
Il vit que cela était bon.

A suivre…