Managers et auditeurs, même combat !

Le métier d’auditeur est « poseur de questions ». Il s’assure que les organismes qu’il audite ont mis en place des dispositions visant à satisfaire aux exigences des métas modèles qui sont, je le rappelle à ceux qui ne suivent pas très attentivement :
- Les marchés, les clients, les usagers qui expriment des besoins et des attentes ;
- La réglementation ;
- La technologie ;
- La concurrence (le cas échéant) ;
- Les attentes sociétales (développement durable, santé et sécurité au travail, etc.) ;
- Etc.

Maintenant, on pourrait imaginer, en toute logique organisationnelle, que le manager a fait le même travail auparavant et que, de ce fait, tout est OK.
Alors je pose la question :
- Les audits internes ne sont-ils pas des outils de management ?
Hein ? Que dites-vous ?
Votre patron ne lit même pas les rapports d’audit ? Il n’y voit aucun intérêt ?
C’est embêtant car vous vous souvenez de la règle n°1 ?
Non ?
Le patron a toujours raison !

Accablant, non ?

OUI CHEF (Merci Dominique) !

Vous avez tous lu quelque part les deux règles (ou principes) du management universel.
Je vous les rappelle okazou votre mémoire serait, ce qui n’étonnerait personne, défaillante :

Règle n° 1 : le patron a toujours raison.
Règle n°2 : au cas où il aurait tort, revenir à la règle n°1.

La plus importante, vous vous en doutez, est celle qui occupe la première place. Je la répète parce, pour vous faire entrer quelque chose dans le citron, faut insister.

Le patron a TOUJOURS raison !

En conséquence, si votre patron ne croit pas au management de la qualité, s’il ne s’engage dans la démarche que le jour de l’audit tierce partie, s’il s’endort en lisant vos rapport d’audit interne (quand il les lit), s’il éternue chaque fois qu’il entend le mot « qualité », s’il téléphone pour prendre des nouvelles de sa femme et de ses enfants pendant les revues de direction, s’il baille en lisant sa politique qualité, s’il se polit les ongles à l’écoute des réclamations clients, s’il répète à l’envi que la qualité c’est bien mais que de temps à autre il faut se mettre au travail, s’il vous explique que la qualité, il sait ce que c’est parce qu’il en fait naturellement depuis qu’il est tout petit, s’il annonce fièrement qu’il vient d’embaucher un responsable pour s’occuper des problèmes qualité, s’il affirme que chez lui, c’est pas comme ailleurs et qu’ici, ce que vous lui proposez n’est pas possible, s’il ouvre de grands yeux étonnés lorsque vous lui parlez de cartographie des processus, s’il s’étouffe quand vous abordez l’approche systémique des organisations, s’il pleure lors de l’attribution du budget du service qualité, s’il s’énerve parce que vous croyez en la motivation des personnels, s’il ricane alors que vous lui parlez d’économies générées par les démarches qualité, s’il s’évanouit à l’évocation des dépenses afférentes aux systèmes de mesures, s’il téléphone à SOS médecins parce que vous lui demandez une extension du périmètre certifié, s’il raconte à ses clients que le p’tit gars de la qualité est bien brave, s’il glapit chaque fois qu’il entend le mot ISO, s’il roucoule lorsqu’il parle des clients, bref si son comportement s’apparente à l’une ou l’autre (ou à toutes) de ces situations, il a raison.

Il a RAISON.

Aussi, votre seul mission désormais sera de le faire changer d’avis pour qu’il ait encore raison, mais dans l’autre sens.

Pour qu’il soit encore plus exigeant que le plus exigeant de vos clients, pour qu’il prenne en charge lui même les réclamations, pour qu’il vous place à sa droite dans les réunions du CODIR, pour qu’il vous présente comme le plus bel investissement qu’il ait jamais fait de sa vie de manager, pour qu’il vous autorise à le tutoyer en public, pour qu’il répète « comme dit souvent mon directeur qualité » (oui, vous avez pris du galon entre temps), pour qu’il connaisse les principes du management de la qualité sur le bout des doigts, pour qu’il paie sans rechigner sa cotisation au MFQ (Mouvement Français de la Qualité), pour qu’il vous demande votre avis trois fois par jour, pour qu’il devienne membre du club Qualité et Performance, pour qu’il utilise souvent le terme « excellence », pour qu’il connaisse tous ses collaborateurs par leur prénom, bref, pour qu’il soit un exemple d’engagement dans la qualité.

Pour arriver à cela, vous devrez apprendre et connaître ses croyances en matière de management. Très souvent, c’est l’argent, parfois c’est la politique, de temps à autre la reconnaissance de son propre patron.
Lorsque vous saurez ce qui le motive et le fait travailler à son poste, lorsque vous saurez ce qui le met en souci et l’empêche parfois de dormir, alors vous essaierez de trouver des exemples concrets (je dis bien concrets) de liens entre ses attentes (financières, politiques, relationnelles, etc.) et les dispositions que vous prenez ou faites mettre en place dans le cadre du management de la qualité. Montrez les lui sans ostentation, sans lui dire que vous souhaitez lui faire changer d’avis parce qu’il se trompe.

Vous ne ferez pas cette erreur n’est-ce pas ?

Montrez les lui sur le ton d’une conversation, lors d’une pause d’une des réunions auxquelles vous participez tous les deux.

Par exemple :
- Ah, patron, pour votre information, nous avons gagné le client Baduc en lui expliquant nos engagements « qualité client ». Il dispose d’un potentiel d’achat d’environ 300K euros par an.
Et à part cela, la santé, ça va ?


Bouleversant, non ?

L'histoire des indicateurs. Saison 1.

La naissance de l’entreprise artisanale et du premier indicateur.
Lorsqu’ils furent chassés du paradis terrestre, la femme et l’homme durent s’organiser pour survivre. Avant, ils étaient protégés, assistés, soutenus, aidés et chouchoutés par leur créateur. Nul besoin de se fatiguer pour manger, dormir, s’abriter. Dieu subvenait à leurs besoins. Un peu comme aujourd’hui quoi, pour peu que l’on remplaçât Dieu par Etat !
Et puis la catastrophe que l’on sait arriva. L’homme dû gagner son pain à la sueur de son front et la femme accoucher dans la douleur. Le bon temps était fini.
Cependant, l’être humain avait été conçu pour ne pas se laisser abattre par l’adversité car il était doté d’intelligence.

Intelligence : aptitude à s’adapter à une situation, à choisir en fonction des circonstances.

Il savait déjà faire une chose : ramasser ce qui était à portée de sa main. Il survécu grâce à la cueillette. Il connu quelques déboires car il apprit vite à ses dépens que tout n’était pas bon à consommer hors du paradis terrestre. Certains aliments donnaient mal au ventre ou ressortaient de son estomac plus vite qu’ils n’y étaient entrés. D’autres résistaient à la consommation immédiate. Par exemple, les noix étaient protégées par une enveloppe dure et résistante et les lapins courraient beaucoup plus vite que lui.
Il inventa donc l’outil.

Plus tard, il dû changer de menu car l’hiver n’était pas favorable à la pousse des fruits et des légumes. Il chassa et pêcha. Il découvrit aussi la fatigue.
Cependant, entre temps, les hommes avaient cru et multiplié et la terre s’était peu à peu remplie de pêcheurs et de chasseurs.
Un jour d’entre les jours, l’un d’eux en eut un peu marre de courir ainsi les bois et les champs et il décida de travailler à la maison.
Il inventa l’artisanat.
Il vit que cela était bon.

A suivre…

Le fil rouge de la qualité.

Cette petite chronologie ci-dessous peut vous aider à réaliser un audit interne comme elle peut vous aider à vous assurer que vous avez mis en œuvre les principales dispositions relatives à un système de management de la qualité.
Je l’ai rédigée sous forme de questions auxquelles il faut bien entendu apporter quelques réponses pertinentes.
1- Quelle est la finalité de l’organisme ? Quelles prestations réalise-t-il ?
Pour l’auditeur, cela sert à comprendre le périmètre audité.

2- Qui sont les clients, autrement dit ceux qui bénéficient ou qui peuvent avoir une incidence sur le fonctionnement et la performance de l’organisme ?
a. Quelles sont leurs attentes ?
b. Comment les a-t-on identifiés ?

3- Quelles réglementations encadrent les prestations ou les produits réalisés ?
a. Comment est assurée la veille réglementaire ?
b. Comment l’information est-elle transmise aux intéressés ?

4- Quels engagements a-t-on pris vis-à-vis des attentes des clients ?
a. Quels sont les objectifs à atteindre ?
b. Comment mesure-t-on les résultats ?
c. Comment réagit-on en cas d’écart ?

5- Comment s’assure-t-on que toutes les composantes de l’organisation contribuent avec efficacité et efficience à la réalisation des engagements clients et réglementaires ?
a. Comment mesure-t-on l’efficacité et l’efficience de toutes ces composantes ?

6- Comment maîtrise-t-on les opérations (ceci s’effectue dans les processus de réalisation) ?
a. Quelles sont les données de sortie ?
b. Quelles sont les risques de problèmes et de non-conformité pour ces données de sortie ?
c. Quelles sont les données d'entrée et comment s’assure-t-on de leur conformité ?
d. Comment assure-t-on les compétences nécessaires ?
e. Comment assure-t-on la bonne réalisation des prestations autrement dit comment réduit-t-on les risques au minimum acceptable ?
f. Comment contrôle-t-on les prestations ou produits réalisés ?

7- Comment gère-t-on l’amélioration ?
a. Comment enregistre-t-on les problèmes et les non conformités ?
b. Comment engageons-nous des actions correctives ?
c. Quelles autres actions d’amélioration engageons-nous et à partir de quelles sources ?
d. Comment évalue-t-on l’efficacité de toutes ces actions ?

C’est compliqué ?
Je sais mais la vie n’est pas simple non plus.

Impressionnant non ?

Ya-t-il (vraiment) un pilote dans certains avions ?

Message inspiré de l’ouvrage qui a reçu le prix spécial du jury du prix du livre Qualité et Performance en 2008 intitulé :
« La performance soyez tranquille, je la surveille de près »

Nous comparons souvent nos pratiques de management des entreprises avec le pilotage d’avions de gros tonnage.
Ce qui est bien.
Imaginons un moment que nous pilotions une de ces grosses machines volantes.
Imaginons que, pour ce faire, nous utilisions nos tableaux de bord comme certains le font dans les entreprises.
Par exemple :
- Un indicateur vire au rouge, au lieu de réagir immédiatement, le pilote déclenche une réunion avec l’équipage pour décider des actions à prendre.
- Plutôt que de garder en permanence un œil sur les cadrans et sur les affichages, le pilote met en place des réunions toutes les heures (toutes les semaines dans les entreprises). Avec son équipage, il examine les tableaux de bords et décide des actions (prendre de l’altitude, changer sa route en fonction de la météo ou de la circulation aérienne par exemple). Entre temps il vaque à d’autres occupations essentielles.
- L’indicateur de consommation de carburant montre que l’appareil va tomber en panne au dessus de l’océan. Le pilote interroge les membres de l’équipage avant de prendre une décision. Ceux-ci lui répondent que la surconsommation provient du vent contraire et qu’on ne peut rien à cela. Que ce n’est pas la faute de l’équipe. Ce sont les perturbations extérieures qui sont responsables de cette situation.
- L’indicateur de pression interne présente une baisse alarmante. Un des membres de l’équipage rassure le pilote. Oui, nous perdons de la pression mais l’examen de notre consommation d’essence montre que nous avons fait des économies de carburant ce qui compense largement ce mauvais résultat sur la pression interne.
- L’indicateur d’altitude montre que nous tombons. Un des membres de l’équipage répond que si nous faisons une moyenne avec les autres voyages, cela n’a rien d’inquiétant. Nous demeurons dans l’objectif qui est de voler entre 8000 et 10000 mètres d’altitude.

Et cependant c’est ce que beaucoup d’entre nous font régulièrement.
- Nous expliquons et nous justifions les mauvais résultats au lieu d’agir.
- Nous nous arrangeons pour que nos indicateurs montrent des résultats satisfaisants.
- Nous opposons les résultats les uns aux autres.
- Nous effectuons des moyennes et des statistiques pour cacher les événements.
Bref, nous avons perverti non pas le principe de la mesure des performances, mais l’utilisation que nos en faisons.
Imaginons ce qui se passerait si nous procédions ainsi dans l’avion, dans le navire ou dans notre automobile.
Quelle est la probabilité de survie de ces machines et de leurs équipages ?
Hein !
Nous sommes d’accord !

Angoissant, non ?

Résultats et activités.

Depuis très longtemps, les fonctions et les postes de travail ont été abordés à travers la connaissance des activités et des tâches. On analysait une fonction ou un poste de travail en décrivant ce qui s’y faisait et la plupart du temps en suivant une chronologie des opérations.
1- Chercher le courrier dans la boite.
2- Classer le courrier (à ouvrir, à ne pas ouvrir).
3- Ouvrir le courrier autorisé.
4- Classer le courrier par destinataire.
5- Etc.
Selon le niveau de détail de la description, on pouvait rédiger quelques dizaines de pages et de plus, lorsque l’on analysait les activités de postes d’encadrement et de direction, élaborer un descriptif devenait une mission quasi impossible en raison de leur complexité.
Aujourd’hui, avec une approche processus, on appréhende le problème différemment. On identifie les résultats des activités internes d’une fonction ou d’un poste (ou d’un processus) à travers un inventaire de ce qui est produit, autrement dit à travers un inventaire des données de sortie. C’est un peu déroutant au départ car nous ne sommes pas habitués à cette approche mais en fin de compte, c’est beaucoup plus simple.
Une donnée de sortie est la matérialisation d’un travail, son résultat. Lorsque le travail en question est manuel, les données de sortie seront des objets. Par exemple une pièce assemblée, un colis préparé, une fourniture mise en stock. Lorsque le travail est plus cérébral, les données de sortie seront des informations soit fournies sur un support (un rapport de contrôle, un planning de travail, un ordre de service, un état de stock, un devis, etc.) soit sans support (c'est-à-dire oralement comme par exemple un conseil, une décision, une indication, etc.). Lorsque le travail est un service, cela peut être un client visité, une machine réparée, une personne toilettée, un entretien d’embauche réalisé, etc. Il s’agit là des données de sortie principales, celles issues du métier de l’intéressé. Très souvent ces données de sortie majeures (métiers) s’accompagnent de données de sortie non pas moins importantes mais on va dire collatérales. Par exemple des fiches de suivi, des demandes d’achats, des comptes rendus de réunion, etc. Et puis, on trouve toujours également des données de sortie de types administratives à destination des services support. Cela constitue un ensemble standard commun à toutes les fonctions. Par exemple des demandes de congés, des fiches d’entretiens individuelles renseignées, des demandes de formations, etc.
Un poste un peu compliqué peut générer une trentaine de données de sortie mais l’expérience montre que l’on frôle alors un maximum. La plupart des fonctions, des postes et des processus comptent aux alentours d’une quinzaine de données de sortie en moyenne. Le nombre de données de sortie n’a aucun rapport avec l’importance de la fonction.
Lorsque l’on procède à des analyses d’activités, il faut prendre la précaution de décrire ces données de sortie en termes de résultats et non pas en termes d’activité. Par exemple on dira :
« Produits mis en stock » et non pas « mise en stock de produits »
« Fichier client tenu à jour » au lieu de « gestion des dossiers clients »
D’ailleurs, soit dit en passant, les termes de « gestion », « contribution », « participation » etc. que l’on trouve dans de nombreux descriptifs de poste n’ont aucun intérêt. Ils n’ont pas de signification factuelle.
Une approche des activités à travers les résultats fournis autrement dit avec une logique de processus (entrants et sortants) permet de modéliser les relations entre les fonctions et les processus et donc de rendre visible les liens entre les composantes d’une organisation. Cela constitue un socle pour une meilleure communication et une réduction des problèmes d'interfaces.

Chavirant, non ?

Résolutions 2010

Il faut reprendre le collier ou le joug selon notre signe astral au travail (le cheval ou le bœuf). Cette nouvelle année, je vous passerai une nouvelle série de messages avec le fil conducteur de la mesure de la performance (un par semaine environ). Il y aura encore et toujours, bien entendu, des articles sur les pratiques d'audits internes (AIC news (AIC pour Auditeurs Internes Croisés)) et quelques éléments de philosophie de comptoir.
Je prévoit aussi l'écriture d'un nouveau bouquin sur la qualité dans les activités de service dont je vous donnerai quelques nouvelles de temps en temps.
Voilà pour l'essentiel.
J'espère que la rentrée se passe bien également pour vous et que le froid, loin de vous engourdir, vous donne envie de bouger et de militer encore et toujours pour la performance des organisations et pour promouvoir le travail vite fait et BIEN fait.

Palpitant, non ?

En photo : le chevalier de l'Excellence (c'est vous !) peint par Godjo