Appliquer ou expliquer

J’ai appris récemment, au cours d’une conférence, qu’un principe anglo-saxon de gouvernance (de droit peut être ?) est d’appliquer les règles ou d’expliquer pourquoi on ne les applique pas. Ce serait sympathique de procéder ainsi pour les normes ISO non ?
Bien entendu, l’explication doit être pertinente et argumentée. Il ne s’agit pas, comme le fait votre petit garçon ou votre petite fille, lorsque vous lui suggérez de finir son assiette de légumes, de vous répondre :
- J’ai pas envie !

Qui aime bien châtie bien

Je vais de temps à autre sur le forum d’AFAQ et les échanges entre internautes sont intéressants à de nombreux titres et je vous engage à aller vous aussi y faire un petit tour.
Récemment, j’ai lu le message d’un responsable qualité déclarant que son patron abandonne la certification pour avoir, dit-il, le temps de s’occuper de ses clients.
Tollé général sur la toile, bien entendu, chacun s’interrogeant sur la vraie raison de ce geste.

Je propose une explication relative au désintérêt des systèmes qualité par les dirigeants. En analysant les questions que se posent (entre autres sur ce forum) tous ceux qui ont des fonctions de qualiticiens, il est un fait qui saute aux yeux et qui est le suivant :
La quasi-totalité des soucis et des problèmes des responsables qualité sont relatifs à la documentation.
- Comment évaluer et enregistrer les suites des actions de formation ?
- Quel formulaire utiliser pour constater les non conformités ?
- Comment écrire une procédure ?
- Comment simplifier un système documentaire ?
- Etc.
Ne serait-il pas plus utile de demander à nos client quels changement (positifs) ils ont constatés depuis que l’on est certifié ISO ?
Ne serait-il pas plus utile de demander à nos personnels quels changements (positifs) ils ont constatés depuis que l’on est certifié ISO ?
Ne serait-il pas plus utile de passer du temps à améliorer nos prestations et à produire au plus juste ?
Ne serait-il pas plus utile de passer du temps avec nos collègues de travail pour leur expliquer que la qualité a une finalité plus élevée que celle de remplir des tas de paperasse avec des informations qui se servent pour la plupart à pas grand-chose.
Les auditeurs de certification, dont je fais partie, sont responsables de cette situation, entretenue par les formations qui aident les gens de la qualité à obtenir et maintenir le certificat. Nous manageons la qualité pour que tout se passe bien lors des audits initiaux de suivi et de renouvellement.
Nous tuons nous mêmes une approche managériale qui est d’une importance essentielle pour la performance des organisations et, ce qui est le plus grave, c’est que nous tuons un concept que nous aimons et auquel nous croyons tous profondément.
Etonnant non ?

Pourquoi j’aime les revues de processus mensuelles.

La norme ISO 9001 n’exige pas de revue de processus mais cette pratique devient d’un usage courant. Nombre d'organismes réalisent des revues de processus mais souvent, les intéressés se demandent ce qu’on peut bien y faire et ce que l’on doit en tirer. Il y a autant d’écoles de revues que d’organisations. Ma préférence, qui a évolué dans le temps, se porte aujourd'hui plutôt vers des revues mensuelles très courtes. Je sais que l’on pratique encore un peu partout des fréquences annuelles ou bisannuelles parce que tout le monde a compris que les revues de processus alimentent les revues de direction. C’est la raison pour laquelle les cycles de ces deux types de revues sont identiques, l’une (processus) précédant l’autre (direction).
D’une manière générale (ce qui n’est pas une nécessité), le terme de revue implique la notion de réunion. Autrement dit une revue de processus réunit tout ou partie des acteurs d’un processus et leur demande des bilans sur la période écoulée. Personnellement, je ne suis pas un fanatique de la réunion mais comme c’est un mal nécessaire, il faut essayer de les rendre performantes. En ce qui concerne les réunions institutionnelles, celles qui sont planifiées dans un calendrier, je les préfère courtes et fréquentes plutôt que longues et rares.
D’abord parce courtes, elles obligent à plus de ponctualité. Si l’on tient une réunion de quinze minutes, un retard de cinq minutes au démarrage mange un tiers du temps imparti. Alors que le même retard sur une réunion de deux heures ne gâche que cinq pour cent du temps et de ce fait donne à penser qu’un retard n’est pas important.
Ensuite parce courtes, elles obligent à une efficacité et à un ordre du jour restreint à l’essentiel.
Les revues de processus que j’aime montrent un ordre du jour très succinct. Elles se préoccupent de la performance du processus pour la période écoulée à travers des réponses à trois questions :
- Quel est l’écart entre les résultats ou les activités prévues et planifiées et les résultats ou activités réalisées ?
Il s’agit d’évaluer l’efficacité et l’efficience du processus et d’expliquer les actions corrective mises en œuvre lorsque nécessaire (si écart).

- Quels ont été les problèmes (non conformités, dysfonctionnements, etc.) enregistrés au cours de la période écoulée ?
Il s’agit d’identifier les sources de non performance afin de disposer d’un potentiel d’amélioration.

- Quelles ont été les actions d’amélioration engagées et où en sont celles qui ont été engagées lors des périodes précédentes ?
Il s’agit d’évaluer la dynamique de l’amélioration dans le processus en question.

Ces trois questions peuvent être le minima obligé pour mener à bien une revue de processus et dans ce cas précis, on voit bien qu’une heure c’est même un peu long.

Christiane a dit :

Christiane de COLMAR raconte que son grand père Jean Paul (qui disposait de revenus très modestes) disait souvent :

"On est trop pauvre pour acheter de la mauvaise qualité"

Étonnant non ?

Je lui rend hommage en l'honneur du management de la qualité et du développement durable réunis.

Les belles histoires de l'oncle Franck

Il s’agit d’une expérience très scientifique, vous n’en doutez pas.
On met dans une cage une dizaine de singes et on lance une banane dans la cage. Les animaux se précipitent et l’un d’eux s’empare du fruit. Au même moment, les expérimentateurs font tomber une forte douche froide sur la cage.
On répète l’opération chaque jour.
Au bout de quelques temps, les singes associent le fait de ramasser la banane et le déclenchement de la douche. Alors, à chaque lancer de banane, ils se précipitent car c’est trop bon mais les individus qui sont bredouilles se mettent à rosser le vainqueur de la course qui selon eux est responsable de l’averse.
Au bout de quelques jours, on jette toujours le même fruit mais on stoppe la douche. Malgré cela, les animaux continuent à dérouiller le premier qui emporte le quatre heures.
Plus tard, on remplace un des singes par un nouveau qui n’a pas connu l’époque de la pluie. Après une courte période d’indécision, il se joint rapidement aux autres pour mettre une volée au gagnant de la course s’il ne l’est pas lui même.
Puis on remplace petit à petit tous les primates du début par des nouveaux.
Le manège continue, chaque fois, le singe qui s’empare du fruit est frappé par les autres.

Un jour on demande aux singes pourquoi ils agissent de cette manière.
Savez-vous ce qu’ils répondent ?
- On ne sait pas, on a toujours fait comme çà !

Etonnant non ?

Cela ne vous rappelle rien dans votre entreprise ?

PS 1 : c’est moi qui ai ajouté la fin. Tout le reste est vrai.

PS 2 : Merci Franck.

Tiens, en v'là du LEAN !

Encore une petite précision sur le LEAN et sur sa logique. Dans le joli dessin ci-contre, on voit que la voix du client doit être connue par l'entreprise à travers l'identification précise de ses exigences. Lorsque ce travail est fait (c'est déjà un gros boulot) l'entreprise devra identifier les données de sortie du (ou des) premier processus déclenché par la voix du client et vérifier que l'on répond strictement à la demande. Ni plus ni moins. Puis, on remonte au niveau deux, c'est à dire aux processus qui alimentent celui ou ceux qui sont au contact des clients (niveau 1) et on vérifie également que ces processus ne fournissent que ce qui est demandé et nécessaire au processus de premier niveau pour que lui même satisfasse le client externe. Et ainsi de suite. Tout ce qui est inutile, pas de pitié. Éliminé !

C'est compliqué ?

Je sais c'est pour cela que j'ai fait ce joli dessin.

Vous n'avez toujours pas compris ?

Alors lisez (ou relisez) le magnifique ouvrage intitulé : "LA CARTOGRAPHIE DES PROCESSUS"

S'il te plait, dessine moi la qualité

Le management de la qualité dépasse maintenant et de loin la simple recherche de la conformité des prestations en regard d’attentes explicites ou non. Le management de la qualité recherche la performance par l’adaptation permanente de l’organisme à son milieu environnant et à ses contraintes.
La qualité et le prix font aujourd'hui bon ménage. On ne parle plus du rapport qualité prix mais de performance. D’aucun songent même à faire disparaître le mot « qualité » au profit de celui de « performance ». A notre humble avis, cela est une erreur car il ne faut jamais oublier que la performance peut mesurer un résultat qui ne tient pas compte de l’autre. On parle ainsi de performance d’un sportif. La qualité, elle, concerne la performance d’une relation entre des parties prenantes et inclut la notion de satisfaction de tous en commençant par celle de celui qui paye, autrement dit l’usager et le client.
Il ne reste plus qu’à inventer un mot nouveau : Qualimance ? Performité ? Pourquoi pas Excellence tout simplement ?