Yvon MOUGIN

Audit interne : piste ou réflexion d'amélioration ?

2012-01-27T14:40:00.001+01:00

Lorsqu’un constat d’écart apparait, il faut poser la question magique que vous connaissez bien maintenant et qui est :

Qu’en pensez-vous ?

Elle est utile pour que l’audité prenne conscience de l’écart ou du problème en question et elle permet de le préparer mentalement à s’engager dans une promesse d’amélioration.

La question qui suit, après quelques secondes de silence utiles pour cette prise de conscience, est la suivante (vous la connaissez aussi) :

Que comptez-vous faire ?

Si vous êtes en face d’une personnalité délicate (un manager de haut niveau ou un réfractaire par exemple) vous pouvez amener la piste d’amélioration d’une autre manière, plus douce, avec une suggestion. Au lieu du « Que comptez-vous faire ? » un peu abrupt, on demandera plutôt :

N’y a-t-il pas ici une piste de réflexion ?

Ou bien encore :

N’y a-t-il pas là une réflexion à mener ?

Délicatesse et diplomatie sont deux qualités de l’auditeur bienveillant, vous le savez.

Management : la transversalité des résolutions de problèmes.

2012-01-26T08:11:00.002+01:00

Il me semble que j’ai déjà évoqué ce sujet mais comme je suis souvent confronté à de telles situations, ce radotage est, me semble-t-il, nécessaire. Les problèmes subis et constatés par des responsables de processus ou de fonctions ne peuvent être traités et résolus par ces seuls et mêmes responsables. En effet (c’est le cas de le dire) s’ils en endurent les effets dans leurs domaines de responsabilité, les causes sont toujours issues pour partie d’autres secteurs que celui dans lequel ils exercent leur chefferie.

La résolution de ces problèmes (le traitement des causes) dépend donc du bon vouloir des chefs en amont lesquels s’en foutent royalement la plupart du temps puisque les conséquences ne les concernent pas et qu’ils ont d’autres chats, comme on dit, à fouetter.

Bref, une organisation transversale consisterait à donner aux responsables qui subissent les effets d’un problème l’autorité sur ceux qui en sont la cause. Cette autorité permettrait de les associer (obligatoirement) à la résolution desdits problèmes. D’autant plus que parfois, les niveaux hiérarchiques de ceux qui subissent sont inférieurs à ceux qui provoquent.

Il faudrait en quelque sorte instituer une hiérarchie des clients internes sur les fournisseurs internes.

C’est pas de la transversalité ça ?

Management : dis papa, c'est quoi une revue de direction ?

2012-01-23T08:56:00.001+01:00

Dis papa, c'est quoi une revue de direction ?

C’est une analyse de l’efficacité de l’organisation que ton patron te demande de préparer, de faire, d’animer et d’en consigner les résultats dans un compte rendu qu’il signera si cela ne le dérange pas trop et si tu ne sais pas imiter son paraphe pour lui faire gagner du temps.

Mesure des perfomances : le système VOR.

2012-01-20T19:15:00.003+01:00

Comme j'étais un peu dans le jus cette semaine et que je n'ai rien écrit, je me fends d'un message un peu plus long que d'habitude pour me rattraper.

Pour optimiser les revues de performance, c'est-à-dire les revues dans lesquelles on compare les résultats aux prévisions, on peut mettre en place un système de surveillance de type VOR (Vert, Orange, Rouge). Il faut pour cela évaluer les tendances des écarts. Entre deux périodes consécutives, on observe si les résultats vont dans le sens d’une amélioration ou dans le sens d’une dégradation.

Nous avons quatre cas de figure possibles :

Cas N°1 : Les résultats sont en dessus des objectif (des cibles) fixés et s’améliorent ou sont stabilisés : feu vert.

Cas N°2 : Les résultats sont en dessus des objectif mais se dégradent : feu orange.

Cas N°3 : Les résultats sont en dessous des objectifs mais s’améliorent (parce que l’on a pris de bonnes corrections lors de la précédente période) : feu orange.

Cas N°4 : Les résultats sont en dessous des objectif et se dégradent : feu rouge.

Lorsque le feu est vert (Cas N°1), le manager passe sur le processus sans poser de question puisque tout va bien.

Lorsque le feu est à l’orange (Cas N°2), on s’arrête et on s’assure que des décisions ont été prises par le pilote (ou le responsable) du processus concerné pour corriger la dérive. Bien entendu, le pilote devra avoir accompagné les chiffres qu’il remonte à la direction générale d’une information sur les actions prises. Ou bien s’il est présent à la revue, il en informe le manager à ce moment là. Il faut garder une trace de ces décisions afin de s’assurer ultérieurement qu’elles ont produit l’effet escompté.

Lorsque le feu est à l’orange (Cas N°3), on s’arrête et on s’assure que l’amélioration va se poursuivre dans le temps jusqu’à ce que les objectifs prévus soient à nouveau atteints. Le pilote a fourni quelques informations en ce sens.

Lorsque le feu est au rouge (Cas N°4), on s’arrête et on s’assure (si la période précédente était verte) que des actions pour corriger cet écart ont été prises (cas analogue au N°2) et on s’assure que ces actions sont pertinentes. Le pilote est présent et commente les actions. Il ne faut pas se contenter d’expliquer les raisons des écarts, ce qui se fait fréquemment. Cette explication n’a aucune valeur si elle n’est pas suivie par une description des actions prises pour agir soit sur les causes soit sur les effets. Les pilotes sont payés en principe pour prendre ces décisions et corriger des écarts.

Si la période précédente était orange ou déjà rouge, la situation est plus grave et mérite que les participants à la revue examinent dans le détail les actions prises et décident d’actions ou de réflexions plus conséquentes pour palier au problème constaté.

Audit interne

2012-01-13T16:48:00.001+01:00

Il arrive que des questions ouvertes génèrent des réponses approximatives et non factuelles qui masquent souvent quelques misères et dont un auditeur ne peut pas tirer grand-chose. Par exemple :

Quelle est votre politique d’achats.

Nous devons acheter les meilleurs produits aux prix les plus avantageux du marché afin d’améliorer la qualité de nos propres produits et en réduire les coûts de production.

Tout ce blabla cache, vous vous en doutez, une absence de réelle politique d’achats.

Vous supposez en conséquence qu’il y a un fil à tirer et vous amorcez avec des concrètement » à répétition.

Concrètement, quelles dispositions mettez vous en œuvre pour choisir vos fournisseurs ?

Concrètement, quels critères utilisez-vous pour les sélectionner ?

Etc.

Management : la transversalité, où ça ?

2012-01-12T10:59:00.001+01:00

Un SAV (Service Après la Vente) fournit des rapports relatifs aux réclamations clients. Il les passe au Service commercial qui est responsable de la relation avec les clients. Quand le SAV tente de prendre des nouvelles des suites données aux réclamations, il s’entend dire :

Ce n’est pas votre problème. Occupez vous de vos affaires.

Circulez, ya rien à voir !!.

Management : dis papa, c'est quoi la valeur ajoutée ?

2012-01-09T17:51:00.002+01:00

Dis papa, c'est quoi la valeur ajoutée ?

C’est faire croire à ton chef que la lecture du journal le matin à ton bureau est une activité essentielle pour la performance de ta fonction.

Audit interne : reformulations positives et négatives.

2012-01-06T11:04:00.001+01:00

Il arrive parfois que les auditeurs éprouvent des difficultés pour passer du constat d’un problème à la formulation d’une piste d’amélioration. La reformulation négative est un bon outil de transition.

Si je comprends bien, vous ne faites pas cela ni cela ?

Elle permet de revenir sur le dysfonctionnement parfois rapidement évoqué par l’audité et de le valider. Ensuite, il faut enchainer sur la piste d’amélioration. Mais attention, il peut y avoir un piège. Un exemple :

Au cours d’un audit, une reformulation négative :

Si je comprends bien, il n’y a pas de stratégie d’achat à la direction générale !

Non !

A partir de là, deux possibilités, une mauvaise et une bonne.

La mauvaise :

- Et cela ne pose pas de problème ?

- Non !!!!

La bonne :

N’y a-t-il pas là une piste de réflexion ?

Oui !

Désindustrialisation et réindustrialisation.

2012-01-04T12:04:00.001+01:00

Pendant ces quelques jours de vacances, j’ai lu un polar assez ancien de Michael Crichton intitulé « Soleil levant » dont a été tiré un film avec le même titre sorti en 1993 sur les écrans avec Sean Connery et Whesley Snipes. Deux policiers, dont un vétéran féru de culture japonaise, vont mener l'enquête sur un crime commis dans le milieu nippon de Los Angeles.

Je vous copie un dialogue entre Peter Smith et John Connor (le vétéran).

« Connor : Mais maintenant, l’Angleterre est un pays pauvre. Et les Etats Unis sont en train de s’appauvrir aussi.

Smith : Mais pourquoi est-ce que nous nous appauvrissons ?

Connor : les Japonais disent que c’est parce que les Etats Unis sont devenus un pays sans substance. Nous laissons disparaitre nos industries. Nous ne fabriquons plus. Quand on fabrique, on ajoute de la valeur à des matières premières et on créé littéralement de la richesse. Mais les Etats Unis ont cessé de faire cela. Désormais, les Américains gagnent de l’argent en manipulant du papier, ce qui d’après les japonais va se retourner contre nous parce que les profits financiers ne reflètent pas la richesse réelle. Ils trouvent complètement folle notre fascination pour Wall Street et les obligations pourries. »

Etonnante prémonition non ?

En fait, après la dernière page, on découvre une liste impressionnante d’ouvrages de références sur le sujet et on se dit que l’auteur a drôlement étayé ses dialogues. Dommage que les miens (de bouquins) ne figurent pas dans sa liste. Il ne lit peut être pas le français et c’est dommage pour lui !!

C’est assez amusant quand on sait que le thème de la ré-industrialisation est dans l’air du temps quelques vingt ans plus tard. Je me demande bien pourquoi !!

Hein, qu’y a-t-il en avril de cette année ?

Management : dis papa, c'est quoi une action corrective?

2012-01-02T13:30:00.003+01:00

Dis papa, c'est quoi une action corrective ?

C’est quand tu as signifié par écrit le dernier avertissement avant renvoi définitif à un de tes collaborateurs qui a commis une erreur. En général et en principe, le problème ne réapparait plus (normalement !!).

Bonne année 2012.

2011-12-31T17:20:00.005+01:00

Bonsoir à toutes et à tous,

en cette dernière soirée de l'an 2011, il est temps de vous adresser tous mes voeux de bonne et heureuse nouvelle année.
Je vous souhaite entre autres :
De manger au moins cinq fruits et légumes par jour ;
De pratiquer une activité physique régulière ;
De bien vous alimenter et de boire beaucoup d'eau ;
De ne pas manger trop gras, ni trop sucré, ni trop salé ;
De consommer du vin avec modération ;
De consulter régulièrement votre pharmacien.

La vie est belle lorsque la société ne veut que le bien des citoyens.

Mais n'oubliez pas que :

Tout ce qui est bon dans la vie est illégal, dangereux ou fait grossir !!!

C'est Noël : un conte à ne pas mettre entre toutes les oreilles!!

2011-12-28T11:17:00.003+01:00

Un jeune homme erre dans les rues de Besançon. Il semble désespéré. On est le 24 décembre, il est 20 heures. Il arrive sur le pont Battant et regarde tristement la rivière noire couler sous ses pieds. Il s’arrête quelques secondes et tout à coup, il enjambe la rambarde. Il a un instant d’hésitation. Soudain, il entend une voix derrière lui :

Mon petit, que t’apprêtes-tu à faire ?

Il se retourne et il voit le père Noël en habit rouge et blanc. Son traineau est garé à l’entrée du pont.

J’en ai marre de mon boulot. Ce que je fais ne sert à rien.

Quel est ton métier mon petit ?

Je suis responsable qualité chez arrggtttrr (une interférence nous a empêchés d’entendre le nom de l’entreprise en question).

Oui et alors.

Alors mon patron ne me fait pas confiance. Il ne me soutient pas. Mes collègues rigolent quand je parle de satisfaction des clients. Cela fait quatre fois que l’on rate la certification ISO parce que tout le monde s’en fout. De plus, je n’ai pas été augmenté depuis cinq ans et si je vous montrais ma feuille de paie, vous pleureriez.

Bah, ce n’est pas grave mon petit. Tu ne vas pas te détruire pour cela. Je peux tout arranger. J’ai tout ce qu’il te faut dans mon traineau.

Ah bon ?

Oui je peux te faire cadeau d’un parfum qui te permettra d’être respecté et admiré de tes collègues de travail. Je peux te donner un élixir à mettre dans le café de ton patron pour qu’il ait une totale confiance en toi. J’ai un kit complet de procédures de management de la qualité que tout le monde applique automatiquement. J’ai également une boite magique pour doubler ton salaire. Je peux aussi te donner une superbe voiture de fonction (une Mercédès) et enfin un certificat ISO en bonne et due forme avec ton nom dessus. J’ai tout cela dans mon traineau oui ! Tu les veux ?

Oh oui, Père Noël, merci père Noël, merci !

Seulement, il faut mériter tous ces cadeaux tu comprends bien !

Bien sûr Père Noël. Qu’est que que je dois faire ?

Tu sais, je vis tout seul, je travaille comme un fou toute l’année pour fabriquer tous ces jouets, je n’ai jamais le temps d’avoir une vie normale, de l’affection, des câlins quoi ! Et tu vois c’est peut être l’occasion de me détendre un peu. Tu me fais une petite gâterie, là tout de suite et je te donne tes cadeaux.

Une gâterie ?

Ben oui, une petite fellation quoi.

Le responsable qualité regarde le Père Noël, le traineau, et après une dernière hésitation, il s’exécute.

Lorsque c’est fini, le père Noël lui dit :

Comment t’appelles-tu mon petit ?

Olivier.

Et tu as quel âge ?

Quarante quatre ans ?

Et à ton âge Olivier, tu crois encore au père Noël ?

Qui a dit « lamentable » ?

Management : dis papa, c'est quoi une non conformité ?

2011-12-26T09:49:00.005+01:00

Dis papa, c'est quoi une non conformité ?

C’est une erreur commise par un collègue et qui explique un mauvais boulot que tu as fait un jour de grande fatigue. Par exemple, tu as fais une connerie dans un rapport de contrôle et c’est la faute de Jean Charles qui t’a donné une mauvaise information.

Il faut dénoncer le collègue en question en utilisant le formulaire ad’hoc.

Audit interne : et vous, ça va ?

2011-12-23T10:19:00.001+01:00

Lorsque nous croisons quelqu’un de notre connaissance, nous lui posons la plupart du temps la question standard :

Ça va ?

Et la plupart du temps, le quelqu’un nous répond :

Oui et toi ?

Évitons ce genre de question en audit parce la réponse sera là aussi toujours affirmative. Par exemple :

Et le travail en équipe, ça va ? Tout se passe bien ?

Oui !!!

Comment sont les relations entre X et Y ?

Bonnes !!!!

Malgré notre constante vigilance, il peut arriver qu’une question fermée nous échappe. Essayons malgré tout de suivre le fil qui en découle parfois.

Un exemple ?

Recevez-vous des plaintes de vos clients ?

C’est assez rare !

Ne passez pas à un autre sujet. Il y a là un fil à tirer.

Posez des questions telles que :

Quand avez-vous reçu la dernière ?

Quelle était le motif de la plainte ?

Comment l’avez-vous traitée ?

Quelle suites ont été données à la plainte ?

Comment vous assurez vous qu’un tel incident ne se reproduira pas, Etc.

Mesure des performances : une astuce pour mettre au vert vos indicateurs !

2011-12-21T09:16:00.002+01:00

Vous souhaitez que vos indicateurs soient au vert dans votre tableau de bord ?

Vos performances plafonnent à 60% et vous êtes comme on dit au taquet. Cette année, ou l’an prochain vous allez profiter d’une conjoncture favorable (un événement tel que le départ d’un collaborateur, la crise, une hausse de ceci ou de cela, etc.) pour dégringoler votre performance le plus bas possible (vous avez une excuse, profitez en). Par exemple vous descendez à 20%. Vous êtes dans le rouge mais désormais vous avez une marge de croissance de 40% pour revenir à votre performance précédente. Soyez prudents, allez-y doucement. Montez de deux points chaque année ainsi vous êtes tranquille (indicateur vert) pendant vingt ans. Je sais, par les temps qui courent vous ne serez peut être pas en retraite à ce moment là mais en deux décennies, il va bien se passer un autre événement providentiel. Comptez sur votre chance habituelle.

Management : dis papa, c'est quoi un client ?

2011-12-19T11:18:00.003+01:00

Dis papa, c’est quoi un client ?

C’est quelqu’un à qui je facilite la vie tous les jours en le servant et qui te permet à toi d’acheter tes Converses, de manger des hamburgers et de mettre de l’essence dans ton scooter.

Audit interne : les mots qui attirent l'attention.

2011-12-17T09:15:00.002+01:00

Je ne répéterai jamais assez qu’un auditeur doit ouvrir toutes grandes ses oreilles même si elles sont petites et mignonnes comme celles des auditrices du club Franc Comtois.

Il faut écouter et saisir les opportunités de fils à tirer. En général, ces bouts de fils apparaissent fugacement dans un entretien et il faut savoir les attraper au vol, délicatement.

Par exemple, vous entendez la phrase suivante en réponse à l’une de vos pertinentes questions :

Le reste, à priori, est fait !

Tirez, tirez sur cet « à priori » :

Qu’est-ce qui vous fait pensez que cela n’est pas fait de manière certaine (ou systématique) ?

Un autre exemple de réponse :

Je lui ai transmis l’information donc je suppose que cela a été fait !

Tirez, tirez sur ce « je suppose » :

Vous pouvez poser une question plus précise :

Qui devrait vérifier cela ?

Ou bien encore utiliser le truc de la reformulation négative :

Donc, si j’ai bien compris, vous ne savez pas avec certitude que votre information a fait l’objet d’une action !

Non !

N’y a-t-il pas là une réflexion à engager n’est-ce paaaaaaaaaaaas ?

Vous en voulez d’autres ?

Quand cela arrive, on grogne !

Qu’est-ce qui vous fait grogner exactement ?

Etc.

Je remplace un agent en urgence de temps en temps, souvent même !

Dans quelles circonstances remplacez-vous les agents ?

Quelles sont ces situations d’urgences ?

Etc.

Si c’était fait, on aurait moins de régularisation de dossiers !

Qu’est qui n’est pas fait ?

Bon c’est tout pour aujourd’hui.

Management : les fiches de fonction.

2011-12-14T08:07:00.001+01:00

Les fiches de fonction ont la vie dure !

Je sais qu’il est parfois utile de procéder à cet exercice (pour définir un poste en vue d’une embauche par exemple) et que certains d’entre vous le font intelligemment (quoique !!) en évitant de décrire les tâches à réaliser (mais alors je me demande ce qu’il peut rester dans ladite fiche). Cependant, je m’interroge sur l’intérêt de ce document, héritage d’un mode d’organisation analytique dans lequel l’efficacité passait par la formalisation des activités. Aujourd’hui que tout le monde parle de travail d’équipe, de transversalité, de réactivité et de polyvalence, comment définir un emploi ?

Peut être pourrions-nous nous inspirer des équipes sportives (Foot, rugby, basquet, etc.) dans lesquelles chacun tient une place définie et dans lesquelles chacun connait la place de l’autre. Pourtant, je ne crois pas que des définitions formalisées de poste existent (les vrais sportifs me démentiront peut être !). Il n’est pas décrit la liste des tâches affectée à chaque poste de l’équipe car de temps à autres, il faut prendre des initiatives, aider ceux qui sont en difficulté et passer la baballe quand il le faut.

Management : dis papa, c'est quoi une approche factuelle ?

2011-12-11T11:29:00.004+01:00

Dis papa, c’est quoi une approche factuelle ?

Je vais te dire ce que cela n’est pas.

Par exemple quand je te demande combien de cônes glacés tu as mangés aujourd'hui et que tu me réponds : pas beaucoup.

Ou bien encore, autre exemple, quand je demande à un de mes collègues la date de livraison d’un travail et qu’il me répond : bientôt.