Le cercle des bloggeurs du management gagnant.

Je pars quelques jours (pas beaucoup hélas) pour le pays de la lavande et du soleil et comme je ne posterai pas de message vendredi, je prends un peu d'avance en commentant l'article de Christian Oyarbide sur la RSE (cosmétique ou  levier de changement).

Mon cher Christian tu as raison de retenir quelques principes de bon sens de ce texte complexe qu’est l’ISO 26000 sur la responsabilité sociétale.

Par exemple se mettre d’accord sur la nécessité absolue d’avoir des entreprises qui produisent parce que je ne comprends pas moi non plus la tendance au non travail sous prétexte que cela fatigue (on le sait depuis longtemps et Pierre Dac le rappelait encore récemment : « Le travail n’est pas fait pour l’homme, la preuve ça le fatigue ! ». Si on ne travaille pas, on ne consomme pas ou bien alors il faut faire travailler les autres et cela porte un nom (esclavage ou un truc comme cela n’est-ce pas ?).

Par exemple faire travailler des sous traitant locaux, permet effectivement de satisfaire à la plupart des exigences de ce texte parce que jusqu’à preuve du contraire l’Europe et la France demeurent des contrées respectueuses des droits de l’homme.

Par exemple arrêter les discours et passer aux actes. Quand je balance à la déchetterie mon lave linge ou mon lave vaisselle parce qu’une petite pièce électronique de merde ne fonctionne plus et que tout le reste est encore bon (cuve inox, parois émaillées, moteurs électrique (que l’on sait fabriquer pour durer dix ans en fonctionnement continu)) et que cela coute plus cher de faire faire un devis au SAV que d’acheter un nouvel équipement et que les mêmes qui fabriquent lesdits matériels affichent de grandes déclarations de développement durable, je lance un cri. Ahhhhhhhhhhhhhhhhhhhh.

Mais pourquoi je m’énerve ainsi moi, c’est pas bon pour les artères la surtension !!

Il faut aussi arrêter de faire de l’intégrisme en matière de responsabilité sociétale et ne pas toujours vouloir donner des leçons aux autres qui se marrent en regardant notre PIB et notre endettement. Allons doucement mais sûrement aurait dit ma chère grand-mère.

Management : le quatorzième principe de Deming.

14 - Mobilisez tout le personnel de l'entreprise pour accomplir la transformation.

Bon, ce principe est tellement empreint de bon sens qu’un commentaire est presque superflu. Nous savons tous qu’une entreprise (mais c’est valable également pour une association, une collectivité ou un service de l’Etat) est avant tout une communauté de femmes et d’hommes qui travaille pour réaliser un service ou un bien pour nous autres frères humains. Non seulement, ce service ou ce bien satisfera à la fois le destinataire et aussi le producteur si chaque membre de cette organisation s’implique avec conscience dans son travail, mais si par miracle (ou hasard) l’ensemble des ressources se mobilise pour œuvrer de concert, il parait que l’énergie collective produite dépassera de loin la somme des énergies individuelles.

Alors, pourquoi hésiter encore à proclamer la mobilisation générale ?

Qualité : une procédure, ça va, trois, etc.

Constater qu’une personne respecte parfaitement une procédure ou exerce une pratique confirmée par l’expérience n’est pas forcément un signe de performance. Nous devrons nous assurer que ces pratiques ont été déterminées pour répondre à des exigences des clients ou à des contraintes réglementaires et pas simplement parce c’est comme ça qu’on fait depuis trente ans et je ne vois pas pourquoi on ferait autrement, que mon père déjà faisait comme çà et que mon grand père avant lui faisait comme ça lui aussi et si on fait comme ça, c’est bien forcément parce qu’il y a une bonne raison de le faire et que si nous on sait pas, d’autres ont réfléchi avant nous, sinon on ferait pas comme ça, on n’est pas des idiots tout de même.

Enfin !

Rappelez-vous, ce n’était pas au néolithique que l’on conseillait aux entreprises d’écrire tout ce qu’elles faisaient et de faire ensuite tout ce qu’elles avaient écrit.

On entendait alors des phrases comme :

-      La qualité, c’est pas compliqué, il suffit d’écrire ce que vous faites déjà.

Ne rigolez pas trop fort, vous l’avez peut être dit vous même.

Comme moi d’ailleurs.

Audit interne : une autre utilité du témoin.

Je propose toujours (et vous disposez) que l’auditeur se fasse accompagner d’un témoin habilité par la direction de l’organisme audité tout au long de ses pérégrinations auditoriales (je sais, mon correcteur me souligne ce mot en rouge mais vous l’avez compris n’est-ce pas ?).

Cela permet de partager les constats d’écarts et de les faire accepter par les audités et cela permet de valider à chaud leur engagement à mener des actions d’amélioration consécutives aux constats. On passe ainsi d’une observation négative à une proposition positive.

Mais on peut aussi mettre le témoin à contribution pour qu’il nous explique les règles de travail (les modèles) d’un poste ou d’une activité que l’on est en train d’auditer.

Lorsqu’un employé vient de nous expliquer sa façon de travailler, il est possible alors de se tourner vers le témoin et de lui demander qu’elle est la bonne pratique de travail.

Il vous répondra certainement que c’est celle que vous venez d’observer. Alors passez au méta modèle en lui demandant en quoi cette pratique répond à une exigence d’un client ou à une contrainte réglementaire.

S’il ne sait pas répondre, dites lui qu’il est un chef exécrable qui ne connait même pas l’intérêt et le sens de son boulot.

Ah oui, le client, c’est souvent celui qui utilise les résultats du travail qui a été exécuté devant vous.

Management : le treizième principe de Deming.

13 - Instituez un programme énergique d'éducation et d'amélioration personnelle.

L’équipe est la composante de base de toute organisation. Une équipe qui a une tâche à accomplir doit faire preuve des compétences nécessaires mais ses membres doivent aussi, au-delà de ces « savoir faire », montrer des « savoir être » qui favorisent la performance collective. L’entraide, par exemple pour ne citer que celui-ci, permet de créer des liens qui demanderont à chaque équipier de progresser pour le pas gêner les autres et ne pas être à leur charge. Pour cela, il faudra acquérir de nouvelles connaissances car notre environnement évolue et chacun de nous doit aussi évoluer dans ses compétences. Il y a également la nécessité de se sentir bien dans sa peau c'est-à-dire de pratiquer des activités non professionnelles qui peuvent épanouir les individus et de ce fait, ils seront d’autant plus performants dans leur travail qu’ils seront équilibrés et passionnés.

L’apprentissage permanent n’est pas un calvaire. Il suffit simplement de développer la curiosité pour ce qui est nouveau et le rejet de la routine. Là encore nous nous battons contre des décennies d’habitudes et de relations avec le monde du travail. Autrefois, on nous expliquait que nous devions apprendre pendant la durée de la scolarité puis ensuite, on était tranquille toute sa vie.

Qualité et parties prenantes

Le référentiel de l’EFQM (European Foundation for Quality Management) comptabilise quatre parties prenantes dans une relation de qualité totale. Il y a les clients (la plus importante), les personnels, les actionnaires ou entités de tutelles et la société civile c'est-à-dire tout le reste du monde.

Si l’on jette un œil sur les différentes normes de management qui sont apparues au fil des années, on retrouve peu ou prou toutes ces parties prenantes les unes derrière les autres.

Je m’explique.

En 1987 (hé oui, vous n’étiez pas encore nés) il y eu la première (les premières à l’époque) autrement dit la norme ISO 9001 avec une orientation clients (première partie prenante). Puis dans les années quatre vingt dix, surgit la seconde (Norme ISO 14001) avec une orientation environnemental (un élément d’une autre partie prenante en l’occurrence une partie de la société civile).

Ensuite, dans les années 2000, nait la troisième (Norme OHSAS 18001 ou ILO OSH 2001) avec une orientation santé et sécurité au travail des personnels (troisième partie prenante).

Et les actionnaires, on ne pense pas assez à eux me dites-vous ?

Ils apparaissent en filigrane dans les référentiels d’excellence via les exigences en matière de résultats financiers.

Qu’est-ce que je veux démontrer avec ce message ?

Rien c’est pour votre culture managériale.

C’est pas terrible ?

Bon !

Management : le douzième principe de Deming.

12 - Supprimez les obstacles qui empêchent les employés, les ingénieurs et les cadres d'être fiers de leur travail, ce qui implique l'abolition du salaire au mérite et du management par objectifs.

Il parait qu’il faut entendre les salariés parler des produits qu’ils fabriquent pour avoir une idée de leur niveau de motivation au travail. Il y a ceux qui disent : « Chez nous on fait ceci et cela… », et il y ceux qui disent : « C’est un vrai b… dans c’te boite… ».

Qu’est-ce qui peut bien faire la différence ?

Les incitations sournoises à la lutte de classe ? Par exemple : « Ton patron t’exploite, n’en fait pas trop !!! », ce qui est parfois vrai d’ailleurs !!!.

L’absence de sens perçu dans une activité professionnelle ? Par exemple : « Je perce des trous dans des bouts de ferrailles » ou bien : « Je remplis des paperasses à longueur de journée ».

Les exhortations des chefs de petite taille (dans la tête) qui s’exclament : « C’est comme ça et pas autrement, tu fais ce qu’on te dit » ?

Pardon, que dites-vous ?

Etc.

Ah, etc.

Et quant au salaire au mérite, seuls les lapins de six semaines y croient encore. Ceux qui comme vous et moi ont un peu de bouteille savent très bien que l’avantage des primes (comme l’amour) ne dure qu’un temps. Le temps pour l’employé de s’habituer à recevoir de l’argent parce qu’il travaille bien ou beaucoup et puis ensuite, le temps passe, les gens se fatiguent et le courage diminue mais pas la prime. C’est un avantage, comme on dit, acquis et si on y touche : conflit, absentéisme, ras le bol, etc. (oui encore).

Management : les six commandements de la performance.

Il est certaines modes qui passent, disparaissent puis reviennent. L’une d’elle consiste à proposer des concepts, des outils ou des méthodes d’organisation et de management à travers une liste d’éléments miracles :

Les sept clés du succès, les neuf secrets du management, les douze lois du profit, etc. Cédant à la tentation de laisser mon empreinte moi aussi dans cette approche numérale, je vous propose aujourd'hui les six commandements de la performance :

·         La raison d’être d’un organisme est d’apporter une réponse à des attentes sociétales.

• La réponse doit être satisfaisante pour ceux à qui elle s’adresse
• La réponse coûte de l’argent et il faut optimiser ces dépenses.
• Il faut réagir aux contraintes extérieures qui peuvent nous empêcher d’accomplir cette finalité.
• L’organisme doit s’adapter en permanence aux évolutions de son milieu environnant.
• L’organisme doit en permanence remettre en question ses modes de fonctionnement.

Que dites-vous ?

Vous voulez afficher cela partout dans votre entreprise ?

Bravo !

Audit interne : la détection des symptômes.

Jadis, lorsque l’auditeur interne n’était qu’un spécialiste des référentiels ISO, il pouvait évaluer l’importance de ses constats. Vous ne faites pas de revue de direction ? C’est grave car votre système de management de la qualité ne peut s’améliorer ni vos produits.

Vous ne contrôlez pas les produits que vous fabriquez, c’est grave car vous pouvez envoyer à vos clients des objets non conformes, etc.

Vous n’avez pas signé la troisième ligne de la fiche suiveuse du 4 janvier 1895, ce n’est pas gravissime. Je dirai même que tout le monde s’en fiche.

Aujourd’hui que les auditeurs se détachent de la stricte conformité au texte normatif, ils ne sont pas des experts des organisations qu’ils auditent. Par conséquent, ils sont incapables de décider si les écarts constatés sont graves ou non. Cette évaluation appartient à l’audité.

Par exemple si je constate que trois dossiers examinés (des contrats « clients ») sur dix comportent des exigences incomplètes ou ambigües, que pourrais-je conclure ? Cette entreprise compte dix mille clients. Est-ce que moi, auditeur, je dois me farcir l’examen de la totalité des dossiers pour décider si c’est peu grave, grave ou très grave ?

Non n’est-ce pas, je vais exprimer un risque et je laisse à l’audité le soin de mesurer l’ampleur des dégâts et de juger en conséquence de la nature des actions correctives à apporter.

Je ne suis pas un médecin qui diagnostique et qui ordonne des soins. Je suis auditeur qui signale les symptômes :

-          Tu as le teint cireux et les yeux jaunes.

Est-ce la conséquence d’une folie alcoolisée de la veille ou bien autre chose ?

Te faut-il une semaine de diète et d’abstinence ou bien te faut-il une consultation médicale ?

Moi, pas savoir.

Qualité : les mécontents sur internet.

Selon jeff Bezos, le patron d’AMAZON, « Dans le monde réel, un client mécontent en parle à 6 personnes. Maintenant avec Internet, 6000 personnes peuvent être au courant de son mécontentement ».  Au delà de ces données chiffrées, ce qu’il faut retenir, vous l’avez compris, c’est la formidable caisse de résonnance que constitue internet, car les 6000 qui ont entendu le mécontent, vont en parler à d’autres, etc.

Bon ben faites gaffe !!

Information fournie par Thierry Brenet.

Merci Thierry.

Qualité dans les établissements médicosociaux (suite... et fin ?).

Bon ben voici un commentaire éclairé reçu ce jour à propos de ma prose de ce lundi dernier.
Merci Nadia !!!


"Voici que Mr Yvon MOUGIN me propose un contre-sens... : 
On parle d'effet indésirable pour les conséquences indésirées des traitements médicamenteux (prurit, somnolence, rougeur, ...)
Mais on parle d'évènement indésirable pour le pendant des non-conformités ISO
Pour faire la puriste, on parlera d'aléa lorsque l'évènement indésirable est parfaitement fortuit (ex : décompensation cardiaque d'origine organique, voire effet indésirable d'un traitement médicamenteux car allergie à un excipient)
Et d'évènement indésirable grave (EIG, codifié par l'HAS) lorsque les conséquences pour le patient / résident constitue une atteinte supplémentaire à sa santé (décès, consolidation de l'hospitalisation, aggravation de l'état de santé, nécessité de transfert, ...)

En établissement sanitaire, les signalements de violence font désormais l'objet de signalement externe (obligatoire normalement)
Depuis 2005 (suite au meurtre de l’hôpital de Pau en 2004), l'observatoire des violences avait vu le jour et nous devions donc signaler les faits de violence envers le personnel, ces signalements sont d'ailleurs cotés :
Niveau 1 : Injures, insultes et provocations sans menaces (propos outrageants, à caractère discriminatoire ou sexuel), Consommation ou trafic de substances illicites (stupéfiants) ou prohibées en milieu hospitalier (alcool), Chahuts, occupations des locaux, nuisances, salissures
Niveau 2 : Menaces d’atteinte à l’intégrité physique ou aux biens de la personne, menaces de mort, Port d’armes (découverte d’armes lors d’un inventaire ou remise spontanée ou présence indésirable dans les locaux)
Niveau 3 : Violences volontaires (atteinte à l’intégrité physique, bousculades, crachats, coups), menaces avec arme par nature ou par destination (arme à feu, arme blanche, scalpel, rasoir, tout autre objet dangereux), agression sexuelle
Niveau 4 : Violences avec arme par nature ou par destination ( armes blanches, armes à feu, scalpels, rasoir, tout objet dangereux), viol et tout autre fait qualifié de crime (meurtre, violences volontaires entraînant mutilation ou infirmité permanente,…)

Je m'étonne d'une telle déferlante de signalements (90% sur combien ?) et m’interroge finalement sur le message que tentent de faire passer ces équipes à leur Direction...
Prises dans un quotidien de violence, possède-t-elle les moyens d'être entendues, écoutées ?
Et en retour, par effet miroir, quel risque de maltraitance en réponse à ces comportements violents envers eux qui ne sont pas régulés, appréciés ?

OK, ils se trompent de support, mais attention, je crois aussi qu'ils appellent à l'aide, non ?"

Qualité dans les établissements sociaux : les effets indésirables.

Dans les établissements sociaux ou dans le secteur sanitaire, il existe des documents prévus pour signaler les problèmes. Ces problèmes sont appelés généralement : « Effets indésirables ». Pour ceux qui connaissent bien les normes ISO 9001 (management de la qualité), ces effets indésirables sont les pendants des non conformités. A l’origine, dans les entreprises de production les produits non conformes étaient identifiés pour éviter de les livrer aux clients et des enregistrements étaient conservés pour mettre en œuvre des actions correctives.

Dans les services, les produits non conformes sont plus difficiles à identifier puisqu’on est dans l’immatériel et par conséquent ce concept a été étendu à tous les problèmes et dysfonctionnements qui peuvent générer de la non performance. Dans les établissements sociaux et médicosociaux, les effets indésirables devraient donc en principe concerner les éléments qui nuisent directement ou indirectement à la satisfaction des clients.

Or une analyse effectuée sur une année d’enregistrements dans un EHPAD (maison de retraite) montre que plus de 90% des effets indésirables concernent des plaintes du personnel (insultes de la part des résidents, attitudes violentes, refus, etc.).

Bien entendu, il n’est pas exclu de signaler de tels événements mais cela devrait être toujours en principe traité immédiatement au sein des équipes pour trouver des solutions. Il semblerait donc que les employés de l’établissement en question n’aient pas compris que ces manifestations sont des effets courants (prévisibles) des particularités de leurs clients (ils peuvent être aigris ou parfois déments ou handicapés) et que ce ne sont pas des effets indésirables mais des comportements qu’ils doivent traiter en mettant en œuvre en équipes leurs compétences et leurs connaissances.