dimanche 30 mai 2010

Management par processus ? Chuis vénère !!


Je viens de voir dans une librairie un bouquin intitulé :
« Comment décrire un processus ? »
Bon le titre n’était pas exactement celui là mais presque.

Vous ne pensez pas que c’est terrifiant cet abord (encore et toujours) de l’approche processus sous l’angle de la paperasse.
Cela nous fera tous mourir.
On s’en fout de décrire un processus.
Il faut simplement adopter une logique de fonctionnement en processus.

D’un coté on a des entreprises et des personnels qui, obligés de mettre en place une démarche processus parce qu’ils sont certifiés ISO 9001, se demandent comment répondre à cette exigence. Ils se jettent alors sur cette littérature ou sur des (mauvais) conseils pour identifier et décrire leurs processus. Lorsqu’ils auront fini, leur boutique fonctionnera EXACTEMENT comme avant ce qui signifie que le travail qu’ils auront accompli n’aura servi à RIEN !!!

Et puis de l’autre, ceux qui pensent qu’un fonctionnement avec un management par processus doit obligatoirement améliorer la performance de leur organisme et qui réfléchissent à une application utile du concept.

Pourtant, c’est simple, il suffit de s’observer soi même.

Tiens, moi par exemple : je suis, comme vous je l’espère, un organisme vivant ET performant. Je fonctionne naturellement (comme tout être vivant (et sans en avoir conscience)) avec une logique processus.

Ma cartographie se compose des processus majeurs suivants :
Système respiratoire,
Système nerveux,
Système digestif (essentiel),
Système pileux (on s’en fout un peu),
Système musculaire (le mien est admirable (Etait ? Oui bon d’accord)),
Système sanguin (utile pour s’énerver comme en ce moment)
Système reproducteur (avec des revues de processus que j’espère pour vous plus fréquentes qu’annuelles (comme celles de vos revues dans l’entreprise)),
Système auditif,
Système visuel (bien utile au printemps quand les filles perdent leurs fourrures d’hiver), etc.
Et tout cela commandé par mon cerveau (certains (ou plutôt certaines (mauvaises langues)) affirment que le cerveau n’est pas l’organe de pilotage chez le mâle) qui est, en quelque sorte, le processus de management et donc de pilotage de l’ensemble.

Quand je suis en danger, mes interfaces fonctionnement bien. Dès que mon processus « vision » m’informe de ce danger, je me sauve à toute vitesse grâce à mon processus « muscles » et en particulier le sous processus « muscles des jambes ».
Quand je cours, mon processus « poumons » alimente correctement mon processus « cœur » qui apporte correctement du bon oxygène à mon processus « muscles » ce qui me permet globalement de réagir au danger (personnellement je me sauve) et donc de rester en vie ou tout au moins en bon état.

Ah oui, j’oubliais : j’ai cherché un descriptif de mes processus et je n’en ai pas trouvé.
Est-ce grave docteur ?

Éreintant, non ?

samedi 29 mai 2010

Rechercher le factuel.

Nous savons l'importance à échanger sur la base d'éléments factuels plutôt que sur des jugements ou des opinions.
Je me suis marré en lisant ces deux phrases qui expriment la même chose.

- Je suis le père d'un surdoué.

- Je suis le fils d'un con.

Comme quoi...

Poilant, non ?

vendredi 28 mai 2010

Audit interne et développement personnel.


Lors d’une formation d’auditeurs internes dans une grande communauté d’agglomérations, un participant demande :
- Quel est l’intérêt des audits en ce qui concerne le développement personnel des auditeurs ?

En vrac, sans réfléchir :
• Apprendre à ne pas juger mais à faire des constats basés sur des faits tangibles.
C’est fort utile pour apprendre des fonctions de managers.
• Faire changer les choses en l’absence de pouvoir hiérarchique. L’auditeur n’a pas d’autorité sur les audités et pourtant, s’il fait bien son métier, il va permettre de générer de l’amélioration. C’est aussi cela le leadership.
C’est bien utile pour prendre des fonctions de managers.
• Savoir communiquer avec les autres. Les écouter, les comprendre, les convaincre.
C’est évidemment utile pour pratiquer des fonctions de managers.
• Elargir son horizon de travail. Découvrir d’autres activités, prendre de la hauteur, s’intéresser aux autres.
C’est fermement utile exercer des fonctions de managers.
• Découvrir de bonnes pratiques ailleurs et les intégrer dans son quotidien.
C’est extrêmement utile pour vivre des fonctions de managers.
• Eliminer les idées reçues, être de plein pied avec la réalité du travail.
C’est trop utile pour embrasser des fonctions de managers.

- Ainsi, tous les auditeurs deviennent des managers ?
Ben oui pourquoi ?

Enivrant, non ?

mercredi 26 mai 2010

L'organisation pour les petits nenfants : la valeur ajoutée.



La recherche de la productivité s’est radicalisée dans les années septante (comme disent nos amis Suisses) avec l’arrivée des japonaiseries en Europe. Les japonais étaient — comme nous l’avons toujours été en France et comme nous le sommes toujours — sans richesse naturelle. Or un pays, c’est comme un être humain. Celui qui nait sans le sou est obligé de travailler pour gagner sa vie. Ils l’ont compris et ils ont fait de la recherche systématique de la performance un dogme absolu, celui du Lean Management. Lean signifiant « maigre » en anglais, le Lean Management est la chasse aux travaux sans valeurs ajoutée. Comme nous l’avons abordé lors de notre causerie de la semaine passée, toute activité met en œuvre des ressources humaines et matérielles et celles-ci ne sont pas gratuites. Il faut donc que nous définissions ce qu’est la valeur ajoutée car il ne s’agit pas de celle des comptables (honorable profession au demeurant).
Pour être clair, prenons un exemple :
Je suis ouvrier et je travaille dans une entreprise qui produit des stylos feutres. Mon boulot consiste à déposer un film sur le corps du stylo pour le décorer. Cette tâche dure une minute est cela correspond à un coût d’un euro (mon salaire et les charges). Avant que le stylo n’arrive sur mon poste, il est noir. Après mon intervention, il est décoré joliment. Mon travail a couté un euro mais il a apporté une valeur (esthétique) audit objet.
Le poste de travail suivant est tenu par un collègue dont la tâche consiste à transporter le stylo que je viens de décorer vers un magasin de stockage. Ce travail duré également une minute et coûte en conséquence un euro comme le mien. Lorsque cette action est terminée, le prix de revient du stylo s’est augmenté d’un euro mais sa valeur n’a pas changé. Il est le même après ce déplacement qu’avant.
Première conclusion, la première opération coûte un euro et apporte une valeur, la seconde coûte un euro et n’apporte aucune valeur.
Seconde conclusion et credo du Lean : il faut supprimer tous les travaux sans valeur ajoutée. En production, ils sont légion. Par exemple les manutentions, les réglages de machines, les stockages, les contrôles, la supervision.
Toutes les activités support sont à priori sans valeur ajoutée
Controverse du jour : faut-il supprimer les activités support ?
Non bien entendu car certaines d’entre elles sont obligatoires (de part la réglementation) et d’autres sont nécessaires pour des raisons logiques de ventes ou de gestion. Cependant il est capital de les remettre en question dans le même esprit que les activités de réalisation. Ce sont dans ces activités que, très souvent, les sources de productivité sont les plus nombreuses.

Provoquant, non ?

lundi 24 mai 2010

Un indicateur synthétique de performance.


Dans cette collectivité, on a engagé une démarche qualité sur diverses compétences et en particulier sur celle de la surveillance des voies routières. Pour ce faire, l’Institution dispose d’un certain nombre de centres dispersés sur son territoire et dans chacun d’eux, on organise des patrouilles qui circulent régulièrement, relèvent les anomalies, les réparent lorsque c’est possible avec le matériel embarqué ou les signalent afin qu’une autre équipe spécialisée vienne effectuer le travail. La question qui s’est posée à un moment est celle de la mesure de la performance de ces activités (de ce processus) de patrouillage. La finalité est, bien entendu, d’assurer la sécurité des usagers de la route. Il faut que la signalisation soit en état, qu’il n’y ait pas d’obstacle ni d’objet. Il est possible de mesurer l’activité des personnels en comptabilisant le nombre de patrouilles réalisées en regard de ce qui était prévu. Hélas, cet indicateur ne donne aucune information qualitative. Si tous les patrouilleurs effectuent les trajets prévus en papotant ou en rêvassant à leurs prochaines vacances, vous vous doutez que le boulot sera bâclé.
Il faut en conséquence déterminer ce que doit être un patrouillage idéal. Lorsque les équipes sont interrogées, les propositions fusent :
Il faut remplir les mains courantes (renseigner les incidents et problèmes constatés). Il faut partir le matin avec un véhicule propre. Il faut intervenir dans les 24 heures pour les anomalies signalées comme urgentes dans les mains courantes, etc. Il a été décidé de comptabiliser les patrouilles idéales, c'est-à-dire celles qui sont effectuées dans les conditions décrites ci-dessus. On compare donc chaque mois le nombre de patrouilles idéales effectuées en regard du nombre de patrouilles prévues et cela donne un indicateur global (synthétique) d’efficacité.

Renversant non ?

jeudi 20 mai 2010

Audit : les mots magiques.


Le métier d’auditeur est finalement assez facile et plutôt agréable. Il suffit de connaître quelques formules abracadabrantesques (ainsi parlait un grand disparu (de la scène)) pour que les pistes de progrès apparaissent comme… par magie !!
Bravo !
Comme vous avez de saines lectures de haut niveau (ce blog par exemple) et que vous disposez de mes œuvres complètes à portée de votre main et des yeux de vos visiteurs dans votre superbe bureau, je me fais un plaisir de vous les rappeler (car vous les connaissez n’est-ce pas ?).
- Qu’en pensez-vous ?
C’est la phrase à dire au responsable audité lorsque vous constatez un écart. Elle sert à enfoncer le clou, à faire prendre conscience que l’écart constaté est indiscutable car en général, le responsable audité ne pense rien. Laissez-le mijoter quelques secondes puis vous annoncez la seconde phrase magique :
- Que comptez-vous faire.
Avec elle, nous passons immédiatement au stade suivant qui est celui de l’engagement dans une action corrective autrement dit dans une piste d’amélioration. Il faut le faire pendant que c’est chaud, pendant que le constat de l’écart est encore très présent dans les yeux (ou dans l’oreille) du responsable audité. Il ne peut pas répondre :
- Rien je me fiche complètement de cet écart !
En conséquence, il va promettre de faire quelque chose et cette promesse, vous la consignez (avec son accord bien entendu) dans votre rapport d’audit.
N’oubliez-pas les autres formules magiques :
- Concrètement (toutes les vingt secondes) !
Pour que l’audité ne s’envole pas dans des considérations métaphysiques lorsqu’il vous explique le merveilleux travail qu’il réalise dans son domaine d’activité.
- Par exemple ?
Pour que l’audité vous montre des preuves de ce qu’il avance. Avec cette phrase vous n’êtes pas suspicieux. Non, vous demandez simplement des éléments pour comprendre. Vous êtes là pour ça. Pour comprendre son rôle, sa tâche, sa mission.
- Quel est le risque ?
Pour que le responsable audité prenne conscience que les dispositions que l’on met en place sont proportionnelles aux risques de non-conformité (qualité), d’accidents (santé et sécurité au travail), etc. C’est la question de la remise en question qui élimine les réponses du genre :
- On a toujours fait comme cela.
Une petite dernière :
- Quelle est la règle ?
Pour faire prendre conscience au responsable audité qu’il doit travailler en regard de modèles (internes ET externes).

Clapotant, non ?

mercredi 19 mai 2010

L'organisation pour les petits n'enfants : c'est pas donné !!



Au début, il n’y avait rien.
Un jour d’entre les jours, l’homme inventa l’entreprise.
Une entreprise, quelque soit son statut (privé ou public), quelque soit la nature de ses prestations (matérielles, service, culturelles, sociales, etc.) a une finalité sociétale. Elle travaille pour les autres. Elle apporte du confort matériel, de la culture, de la fraternité, de l’indispensable, de la protection, de la sécurité, etc. Elle vend ses prestations directement (via le porte-monnaie ou la carte bleue) ou indirectement (via les taxes et les impôts) à des personnes qui les utilisent, qui en bénéficient, qui les subissent, qui les consomment, etc.
Toutes ces prestations sont réalisées par deux type de ressources : les infrastructures comme les bâtiments ou les équipements de toutes natures ainsi que les êtres humains comme vous (parfois j’en doute) ou moi.
Aucune prestation n’est gratuite puisque (à part le cas des associations qui fonctionnent sur le bénévolat (et encore car elle bénéficient parfois de subventions)) ces ressources ont un coût (achats ou salaires). En conséquence, il est logique de souhaiter de la performance dans l’exercice de toutes les activités qui exigent l’emploi de telles ressources. Lorsque je travaille, mon salaire et mon matériel sont payés par le client direct ou indirect.
La performance ne consiste pas à travailler comme un fou mais à travailler intelligemment c'est-à-dire en apportant de la valeur ajoutée pour ceux qui sont au bout de cette chaîne.

La controverse du jour : le travail est-il indispensable aujourd'hui qu’il est question de développement durable et de décroissance ?
Je crains que oui tant que nous consommerons allégrement des aliments riches en calories et des boissons fermentées, tant que nous cèderons aux joies de la mode et de la marque, tant que nous irons visiter à pieds, à vélo ou en avion des contrées proches ou lointaines, tant que nous seront malades ou dépendants, tant que nous aimerons vivre ailleurs que dans des igloos ou des cavernes, tant que nous chercherons la chaleur et le confort, tant que nous ferons plus de 2.0 enfants par couple.
Parce qu’il faut bien des idiots pour produire tout cela non ?

Confondant, non ?

L'organisation pour les nuls.

Depuis quelques temps j'avais envie de produire des messages sur les bases de l'organisation car il arrive souvent, lorsque l'on s'occupe de performance, que l'on se perde dans des détails et que l'on oublie l'essentiel.
Voilà, c'est décidé, je commence aujourd'hui une nouvelle saga.
On l'appellera "l'organisation pour les petits n'enfants".

dimanche 16 mai 2010

Argent et performance.


C'est l'heure de reprendre le collier et comme les Américains sont des gens de commerce et d'argent, j'ai pensé qu'on pourrait aborder ce sujet tabou dans la recherche de la performance.
Gagner de l'argent, n'est-ce pas de la performance ?
Nous oublions souvent cet aspect de la performance car il est implicite. En effet, c’est une contrainte commune à toutes les organisations, qu’elles soient publiques ou privées. Dès lors que le service attendu, pour le prix établi, a été déterminé (par un contrat, par un budget ou tout autre moyen), notre défi à tous est de réduire ce coût de production de manière à tenter de donner toujours plus et de coûter toujours moins. C’est la seconde partie de notre performance qui consiste à éliminer toute activité qui ne produit pas de valeur ajoutée pour le client (qui ne sert à rien). La notion de rentabilité ne veut plus rien dire aujourd’hui. Elle ne fait qu’opposer des activités qui ont des problématiques identiques.
Opposer le public au privé par exemple.
C’est idiot.

Dans tous les cas, il y a un service à rendre, avec un coût qui n’est pas extensible. Dans le cas du privé, le coût est payé en direct par le client et il est tangible. Dans le second cas, il est réparti sur l’ensemble des citoyens avec des règles de répartitions qui prennent en compte des valeurs de fraternité et d’égalité. Mais le transport d’un courrier coûte une certaine somme. Le traitement d’un acte médical ou d’une déclaration d’impôt coûte une certaine somme et il n’est pas horrifiant de vouloir réduire ces coûts tout en rendant un meilleur service global. Le fait d’affirmer qu’il s’agit d’un service public n’autorise pas à faire n’importe quoi à n’importe quel prix.
Dans tous les organismes, nous devrons prendre en compte cette dimension financière. La finalité que nous nous sommes donnée doit être atteinte en optimisant au maximum les ressources dont nous disposons.
Dans notre recherche de la performance, nous ne prenons pas en considération les notions de profits et de marges. En effet, pour des organismes qu’ils soient publics ou privés, la nécessité de s’organiser obéit aux mêmes principes, ceux de l’atteinte des objectifs et ceux de l’optimisation des ressources. Les entreprises privées et marchandes ajouteront une dimension supplémentaire à cette base organisationnelle, celle du profit qui est une différence entre ce que coûte la réalisation de nos prestations et le prix que nous les vendons. Le profit est une conséquence d’une organisation performante. Le profit n’est pas l’objectif réel même si nous le recherchons avec acharnement bien entendu et même si nous opérons des prévisions à son sujet. Cependant, dans tous les cas, celui-ci sera la conséquence et le résultat d’une organisation performante dans tous ses processus de production et de vente.

Lénifiant, non ?